Eleonora Graffione, presidente di Coralis, da un ventennio, è la signora della distribuzione. Una donna saggia che si sa far ascoltare anche se dietro di lei non ci sono grandi gruppi: Coralis ama definirsi “piccola distribuzione organizzata”: 20 soci, il più grande ha 15 punti di vendita, molti al Sud, terra difficile, tra di loro grandi leader di piccoli mercati.
Con Eleonora ci conosciamo da tempo e così, poco prima di Natale, l’ho chiamata per un’intervista che da tempo mi ripromettevo di fare; ho scoperto che era in Texas “a fare la nonna, perché ci sono persone, momenti che non possono essere trascurati, anche quando hai un lavoro molto impegnativo”. L’ho detto: è una donna saggia ... ed ecco la sua storia ...
“Ho incominciato a lavorare nel retail quando avevo 19 anni, nell’azienda paterna, un ingrosso di alimentari a Genova, piuttosto grande, un’azienda storica, nata nel 1950. Ci sono entrata per gioco, perché mi sarebbe piaciuto lavorare nel turismo ma, come al solito, quando ci sono le famiglie che hanno un’azienda ... Papà, che ha puntato sempre sulle figlie femmine più che sui maschi, al contrario di quanto succede solitamente, mi disse: ‘Perché cercare posto fuori quando c’è tanto da lavorare qui?’. Così sono entrata; parliamo del 1980, era un’azienda ancora molto mascolina, poco incline all’informatica e manuale nell’operatività. Ho cominciato a portare un po’ di innovazione. In ufficio eravamo tutte donne, invece in magazzino tutti uomini, classi divise! Mio padre lavorava con i suoi fratelli ed è stata durissima, perché non mi hanno mai visto sul lavoro come la nipote, ma come una lavoratrice come un’altra; non ho avuto nessun tipo di agevolazione, neanche quando ho avuto i bambini, zero totale. Anzi, quando l’azienda si era ormai trasformata, spostata in un magazzino più efficiente, con un sistema di logistica informatizzata, io ero al terzo figlio e dissi, in una riunione di famiglia, in cui c’eravamo io, mio padre e i miei due zii, che avrei avuto bisogno di una agevolazione sull’orario per gestire meglio i bambini, il fratello più piccolo di mio padre mi disse che erano problemi miei, non dell’azienda. E mio padre non prese assolutamente le mie difese. Dovevo essere forte in tutto. Quando avevo 14-15 anni mio padre era vicepresidente di un gruppo di acquisto che si chiamava Consorzio Gigad, uno dei primi nati in Italia, a Roma; ogni tanto lo seguivo alle riunioni, mi piaceva questo aspetto. Alla fine, Gigad è diventata Mdo e io ho iniziato, entrando in azienda, a partecipare attivamente nelle commissioni d’acquisto, finché non sono entrata nel consiglio di amministrazione di Mdo; poi, con la sua scissione, mi proposero di fare il presidente di Coralis, che nasce nel 2002 e da allora ne sono il presidente. Facemmo la prima riunione alla sede dell’Ascom di Milano, se ricordo bene in corso Venezia, in una sala vastissima, io ero in un imbarazzo enorme! Ma è andata bene perché, sin da allora, mi sono sempre circondata di professionisti corretti, giusti, che mi hanno molto aiutato, perché all’inizio non è mai semplice”.
Oggi dove sta andando Coralis?
Proseguiamo la nostra camminata con Crai, sicuramente la consideriamo una transizione, date le vicende di Auchan e la nascita di Margherita Distribuzione che sappiamo è un’entità che ha un inizio e sicuramente avrà anche una fine. Siamo in un passaggio e l’obiettivo, nei primi sei mesi del 2020, è seminare o condividere comunque con Crai un nuovo percorso, o qualche novità. Non abbiamo ancora definito. L’impegno sicuro è che entro maggio, al massimo i primi di giugno, la strada sia delineata. Anche perché è necessario.
Vedremo cosa succede anche con l’avanzamento di VéGé.
Non è automatico che entriate con Conad ...
No, non è automatico, sicuramente, la considero una casa che ho cercato di raggiungere in più occasioni; quindi non è una novità che ci sia un ragionamento con Conad, siamo molto simili. Vero è che noi siamo di dimensioni nettamente più piccole, ma, alla fine, siamo comunque dei commercianti, dei bottegai come a volte Francesco Pugliese ama chiamare la sua organizzazione. E di fatto lo è anche Crai. Siamo molto simili, anche perché Coralis nel tempo è cambiata: la quota retail all’interno del gruppo è progressivamente aumentata. Bisogna capire se, nel meccanismo Conad, considerata la complessità della loro organizzazione, è contemplabile un allargamento di un panorama dal punto di vista della negoziazione.
E poi bisogna anche considerare quanto vale ancora questo ragionamento della negoziazione a livello di grandi centrali. Su questo tema nutro da tempo forti dubbi, anche perché ci spostiamo sempre più sulla ricerca di fornitori medio-piccoli ... insomma quel tavolo serve sulle multinazionali, su alcuni gruppi di impresa e di fornitori, ma per il resto penso che sia l’ora di cambiare il modello.
È cambiato il rapporto con i fornitori?
Assolutamente sì: perché se il fornitore continua a chiedere senza supportare adeguatamente, i risultati non arrivano. Quest’anno siamo tornati a fare dei tavoli commerciali come si faceva una volta, dove erano presenti 8-9 dei nostri imprenditori: abbiamo riscontrato che l’industria ha apprezzato questo tipo di lavoro. Teniamo conto che il cosiddetto “national” non conosce la periferia: durante i rinnovi contrattuali vengono prese decisioni che tengono conto solo di numeri, volumi, fatturati e niente altro.
Ma a volte una realtà territoriale vale 10 volte di più di quello che dicono i numeri, per ciò che rappresenta nel territorio. Anche gli uomini dell’industria stanno cambiando. Devo dire che noi, tolte 4-5 aziende multinazionali, non abbiamo mai avuto un rapporto conflittuale con l’industria; probabilmente perché abbiamo sviluppato, negli anni, buone relazioni, che sono ancora veramente importanti, e a volte si ottengono dei risultati inaspettati, anche da parte di una piccola organizzazione. Sicuramente gli uomini devono scendere sul territorio, andare nei punti di vendita, necessario toccare con mano! Si è detto tante volte, ma adesso non è più accettabile il non conoscere.
Rapporto donne e retail? Tu sei anche in Adm (Associazione della distribuzione moderna), lì come funziona?
Qualcosa cresce: seguendo il master di Gs1, vedo giovani figlie di imprenditori che cominciano a farsi spazio e hanno l’ambizione di crescere in questo settore.
A livello attuale, invece, siamo pochissime. Nell’industria ce n’è un po’ di più, soprattutto perché il settore del marketing ha lasciato più spazio alle donne. Però a questi livelli, a questi tavoli, c’è poca gente che ha voglia di prendersi l’impegno, anche perché a volte viene considerata una perdita di tempo ... e non a torto: gli uomini spesso sono ripetitivi e poco concludenti, così alcune riunioni finiscono con un niente di fatto.
Ma se come donne non partecipiamo, non otterremo mai uno spazio di visibilità e anche di collaborazione. È un impegno che devi presidiare con la presenza, perché l’ascolto, entrare e comprendere alcuni meccanismi, è quello che ti può aiutare a fare cambiare qualche cosa.
Cosa andrebbe cambiato?
L’approccio. Considera che a questi tavoli ci sono manager presenti da molti anni, la scuola è un po’ la stessa per tutti; difficile cambiare, se si è tutti uguali. Inoltre, le associazioni di per sé sono tante: c’è Adm e Gs1; Adm è l’emanazione di Federdistribuzione, Ancc e Ancd, quindi già ci sono i limiti delle competenze delle varie associazioni, ciò che può o non può fare l’una e l’altra, il primato di un’associazione rispetto a un’altra nel raggiungere un obiettivo ... Mentre, secondo me, in questo momento è necessario per la distribuzione moderna, avere una voce unica, soprattutto su alcuni temi. Per esempio sulla sostenibilità, sono indispensabili operazioni che facciano vedere le organizzazioni unite su un unico fronte; non ne servono tante: bastano due argomenti comuni da sviluppare nell’anno, senza pararsi dietro la competitività. Eppure, anche fare questo, sembra impossibile e non credo che sia sognare. Sono una persona molto con i piedi per terra, ma sono anche una sognatrice: sogno un mondo più pulito e, detto tra noi, i sogni non me li toglie nessuno!
