Come reagiscono le aziende al quiet quitting? La risposta a questa domanda è, in realtà, un invito all’autocritica verso un segnale d’allarme che può trasformarsi in opportunità di relazione.
Esploso come social trend e sulla scia lunga del reshaping valoriale e delle grandi dimissioni, il fenomeno dell’abbandono silenzioso ha almeno due radici: il sovraccarico di lavoro generato durante la pandemia unito agli stress per la delicata situazione globale e lo sbilanciato rapporto tra aumento dell’inflazione e stipendi. In pratica, si traduce nello svolgere solo quanto previsto dal proprio contratto di lavoro abbandonando l’idea della hustle culture (traducibile come stacanovismo) e con un intento chiaro: salvarsi da burnout, ambienti tossici e ingerenze del lavoro nella vita privata.
Così come non deve lasciare indifferenti la big resignation, è fondamentale interrogarsi sulle ragioni dietro ai singoli casi comprendendo i perché della perdita di entusiasmo, del rifiuto di carichi di lavoro extra anche a fronte della possibilità di imparare cose nuove. Accogliere l’abbandono silenzioso del dipendente significa accettare una soluzione temporanea che se nel breve periodo può evitare il burn out, a lungo termine non rappresenta un beneficio per nessuna delle parti in causa.
Il ruolo dei manager
Il segnale di fondo è molto chiaro: serve una rilettura delle dinamiche lavoratore-azienda partendo da una nuova assunzione di responsabilità: nel documento “What Is Employee Engagement and How Do You Improve It?” la società di consulenza Gallup rileva come dietro quell’80% di dipendenti in tutto il mondo che non si sentono coinvolti, ci sia una mancanza di fiducia nei confronti dei manager (a loro è imputata per il 70% la variazione dell’impegno) unita alla convinzione che l’engagement sia prettamente una “cosa da Hr”. L’evoluzione dal “live to work” (vivere per lavorare) della generazione dei Boomers al “work to live” (lavorare per vivere) dei millennials fino al “work is hope” (il lavoro è una speranza) della GenZ richiede invece un mentalità differente. Significa tener conto sia delle differenze generazionali, saper riconoscere quando la variazione dell’impegno serva ad evitare il burn out, quando derivi dall’insoddisfazione nei confronti delle attività svolte o quando, ancora, sia legata a necessità valoriale.
E significa, anche, aiutare i dipendenti a ritrovare la fiducia nei propri manager, senza la paura nel dirsi stressati o poco coinvolti. Tale considerazione è ancora più rilevante se si pensa all’altra faccia della medaglia, spesso associata al quiet quitting, quella del quiet firing, il licenziamento silenzioso: l’atteggiamento dei responsabili che smettono di coinvolgere i dipendenti nelle attività, isolandoli dai meeting, inibendo o rimandando a data da destinarsi ogni possibilità di crescita e carriera.
Costruire ambienti di lavoro sani
Torniamo dunque alla domanda iniziale: come reagisce l’azienda al quiet quitting?
Il nodo è proprio qui: cercare di coinvolgere a tutti i costi senza comprendere le cause del singolo non porta a una risoluzione, soprattutto se in passato si è intaccato pesantemente il work life balance della persona. Se, come rileva Alisia Galli, Psicologa Clinica e Leader Pillar Mentale di Fitprime, piattaforma di servizi di welfare, il quiet quitting può essere considerato anche come un modo più sano di vivere il lavoro, va costruita una cultura aziendale basata sul benessere e sull’ascolto.
Occorre tenere ben presente un punto fermo, rimarcato anche da Gallup: le persone decidono di mantenere attivamente un posto di lavoro solo se sono ben pagate, se il purpose (lo scopo del loro impegno) è chiaro e condiviso, se vengono apprezzate, coinvolte e spinte al miglioramento in un clima di fiducia. Partire dalla valutazione di questi aspetti e da come sono percepiti da ambo le parti è un buon inizio dove sperimentare metodi e strumenti del coinvolgimento gentile: sono utili strumenti come gli assessment game (test di valutazione strutturati come videogame), che rilevano stati di disagio e rischi per la persona, ma anche agevolazioni per lo sport, la nutrizione e la salute psicologica. La scelta di promuovere un approccio attivo e consapevole al lavoro passa prima di tutto da una cultura dell’ascolto capace di non osteggiare il dipendente ma nel comprenderne le motivazioni profonde e gestirle con rispetto e attraverso il dialogo.
L’obiettivo è alto ma non irraggiungibile e già in atto, come riporta anche Alisia Galli: inserire il wellbeing (benessere) nella strategia di responsabilità sociale di impresa per costruire ambienti di lavoro meno frenetici e più equilibrati.
