Retail al bivio tra nuovi modelli di consumo e cultura umana

Il punto su attualità e futuro con i protagonisti del settore intervenuti al Marketing & Retail Summit 2022

In un periodo problematico e ricco di sfide “il capitale umano dell’azienda è la prima risorsa da cui ripartire. Se vogliamo innovare l’unica via è cambiare alcuni modelli e per farlo serve la sinergia tra menti e persone diverse”, così Cristina Lazzati, direttrice di Mark Up, Gdoweek e Fresh Point Magazine, apre i lavori del Marketing & Retail Summit 2022 che si concentra sullo #humanretail (hashtag per ripercorrere l’evento ma anche tema al centro della nuova coverstory di Mark Up). Come sempre, l’appuntamento di riferimento per largo consumo e retail diventa un’occasione di importanti riflessioni e spunti per tutto il mondo business, non solo per parlare di strategie e piani della gdo in tempi di inflazione e guerra.

La cura dell’individualità per attrarre clienti e talenti

“Se c’è una che la situazione attuale ci ha fatto capire è che non possiamo più trattare le risorse in modo illimitato, che si tratti di energia o collaboratori. Questo significa imparare a valorizzarle diversamente e responsabilmente”, Matteo Arata, consulting retail Italy lead di Accenture: “In questo contesto vi è una nuova presa di coscienza del sé, delle proprie specificità individuali che le aziende devono considerare in ottica di maggiore benessere”. Un contesto, dunque, dove il fattore umano è e deve essere al centro della trasformazione su più fronti, compreso quello del retail. “Dobbiamo pensare a un nuovo retail everywhere dove la location si avvicina al consumatore e lo asseconda nei suoi bisogni, dove l’assortimento deve essere molto ampio e il contatto personale fare la differenza”. Quest’ultimo diventa canale prioritario anche di fidelizzazione perché migliora l’esperienza e consente di far sentire il cliente accolto nella sua individualità che, come dicevamo, risulta un macro-trend prioritario a livello globale. Specializzazione, dunque, sia per attrarre acquirenti che per attrarre talenti (l’85% dei datori di lavoro non riesce a trovare le competenze di cui necessita), ma anche “progettazione delle trasformazioni secondo sostenibilità, nel suo significato più ampio e coinvolgente l’intera filiera”, ribadisce Arata. Attenzione, dunque, a trattare la tecnologia come fine e non come mezzo, rendendola sostituto di dinamiche che devono invece restare calde e, anzi, misurare con sempre maggiore attenzione l’engagement (Esselunga e il suo rilancio sui social docet).

L’innovazione come elemento condiviso e bottom-up

Come racconta Mariangela Marseglia, vicepresidente country manager di Amazon Italia e Spagna. “Nei tempi difficili le procedure saltano ed è importante ancor più del come si fanno le cose il perché le si fa. In primis: le persone vanno retribuite correttamente per quello che portano oggi e porteranno domani. La prima cosa, dunque, è pagarle bene e dare loro benefit al di sopra degli standard del mercato di riferimento. Cerchiamo, secondariamente, di valorizzare le loro caratteristiche con un ambiente il più possibile inclusivo e vicino ai loro principi. I giovani, infine, vanno valorizzati e fatti crescere: l’età media del nostro personale è di 34 anni”. Questo significa anche non relegare la possibilità di innovazione e condivisione di nuove idee a un gruppo ristretto, ma offrirla a tutti: un impulso bottom-up che talora si trasforma in progetti di successo per tutta l’azienda (anche perché, spesso, chi lavora direttamente sul campo conosce certe dinamiche meglio del management).

Nuovi modelli di consumo e di cultura umana aziendale

“Non abbiamo davanti solo una fase di incertezza, ma l'avvio di un mondo nuovo”, sottolinea Albino Russo, direttore generale Ancc che ripercorre gli interessanti risultati emersi dal Rapporto Coop 2022, che descrive uno scenario di perenne stato d’allerta e ricerca di equilibrio su più fronti da parte dei consumatori italiani. Consumatori con sempre minor potere di acquisto a fronte di problemi strutturali italiani (gli stipendi non in linea con il costo della vita) e problemi contestuali (l’elevata inflazione). “Essenzialità e selezione saranno le due parole fondamentali per la scelta dei negozi e dei prodotti food, di cui si cercherà di mantenere la qualità pur con minor budget a disposizione”. La gdo è dunque chiamata, proprio come in tempo di pandemia, a un ruolo fortemente sociale e a risolvere problemi concreti della quotidianità del consumatore.
“Non è più il tempo delle distinzioni tra imprese e terzo settore, privato e professionale: siamo tutti chiamati ad agire insieme e in stretta collaborazione per raggiungere gli obiettivi dell’Agenda Onu 2030”,  Oscar Remo Goffredi, general manager L - founders of Loyalty Italy srl: “Oggi ci viene proposta come panacea per tutti i mali la transizione digitale, che ci consentirebbe di non rinunciare a nulla. Una soluzione che, a mio parere, snatura invece il senso di umanità traducendo tutto in connessioni e disconnessioni”. L'intervento di Goffredi al Marketing & Retail Summit 2022 si traduce in una verità molto concreta che i tecnofili e gli amanti del progresso inteso come mera crescita fine a sé stessa non hanno spesso il coraggio di enunciare: dobbiamo consumare meno e meglio, non continuare a spingere un consumo che erode le risorse, ma anche un po’ il nostro animo umano, in ottica usa e getta.
Cambiamenti nei modelli di acquisto, consumo, ma anche imprenditoriali. Come ricorda Francesco Pugliese, Ad Conad: “È sbagliato pensare che tagliare i costi sia l’unica via per la sostenibilità economica in tempi di crisi. Come imprenditori bisogna, invece, saper scegliere su dove investire e la risposta è in primis il capitale umano. Sono anni che si rimanda la questione con un finto maquillage che non cambia la realtà”. In una metafora: si tingono i capelli bianchi anziché dare spazio ai capelli neri. Tradotto in un esempio: si assumono lavoratori appartenenti a minoranze discriminate ma non si interviene in modo strutturale sulla gestione umana in azienda.

Focus sulla necessaria capacità di scelta anche per Andrea Petronio, senior partner Bain & Company, che ricorda come, in un contesto dove i progressi richiesti sono tanti e percepiti spesso confusamente, sia necessario selezionare da un lato e affidarsi alle alleanze dall’altro, in primis per la prioritaria transizione verso gli esg. I risultati sul fronte sostenibilità ad oggi sono ancora deludenti e per fare meglio serve un dna aziendale diverso, che non può prescindere appunto dalla collaborazione, dall’azione nei giusti tempi, così come dall’onboarding di nuovi talenti. Giovani generazioni che, tuttavia, è ormai chiaro a tutti quanto abbiano aspettative ben diverse dal lavoro rispetto a chi li ha preceduti, esigenze che non possono essere ignorate.
“Siamo il braccio operativo delle aziende di marca e siamo coloro che presidiano il punto di vendita. Ovviamente puntiamo sul capitale umano, perché i nostri servizi si risolvono nella capacità delle nostre risorse”, sottolinea Nicola Augello, presidente di Anasfim (Associazione Nazionale Aziende Servizi di Field Marketing), intervistato dal nostro vicecaporedattore Francesco Oldani. “Nel momento in cui viene assegnato un appalto a una nostra azienda il committente mette in mano alla nostra forza lavoro il proprio marchio, che noi comunichiamo in negozio. Questo passaggio richiede una grande conoscenza del prodotto e una forte sinergia, ma anche vicinanza di valori”.

La buona comunicazione (e gestione) dall’interno all’esterno

La comunicazione efficace, come ovvio, è l’anello finale imprescindibile per dare un senso e un ritorno agli sforzi fatti su più fronti. “Spesso i valori dell’impresa si spiegano al cliente. Tuttavia, devono essere tramandati al collaboratore perché ciò che esprime quest’ultimo all’interno dell’azienda è ciò che passa come valore dell’azienda stessa”, dichiara Fulvio Matteoni, responsabile comunicazione istituzionale di Decathlon: “Avere un piano di profit, planet, people è davvero sufficiente per trattenere o trovare collaboratori in un momento storico come questo? Sono necessarie visioni alternative, pratiche e innovazioni sui processi”.
Dall’interno all’esterno, dunque, per arrivare alla “trasformazione del punto di vendita in punto d’incontro, proprio come è stato durante la pandemia”, conferma Giorgio Santambrogio, vicepresidente Federdistribuzione.
"La fidelizzazione del cliente passa per quella del collaboratore", sottolinea Romano Mion, amministratore delegato e comproprietario Eurospin: "Avere le risorse, però, è difficilissimo, non manca il lavoro ma le persone che riescano a farlo, forse il nostro settore non piace più, perché comporta un orario ampio e un impegno di sabato e domenica. Può essere l’occasione per rivedere le aperture e le chiusure, perché non possiamo pensare solo al cliente ma dobbiamo considerare anche il collaboratore, così come il potenziale risparmio energetico. La gestione del talento è difficile, anche da far capire a tutti i componenti della squadra. I giovani non vogliono solo cose come lo smart working ma anche l’avventura e sono disposti a fare nuove esperienze, questo è un bene”.

Il retail può essere più "sexy" diventando (anche) learning organization

"I retailer non sono sexy per i giovani talenti. Si tratta di un lavoro vissuto come poco stimolante. Abbiamo iniziato a rivolgerci a scuole professionali, perché spesso si trovano persone che sono appassionate del settore e, inaspettatamente, sono molto proattive. Anche perché, nei nostri negozi, c’è tanta possibilità di esprimere il proprio contributo personale e questo bisogna comunicarlo. E non bisogna valorizzare solo i giovani ma anche i senior, che magari sono meno produttivi ma hanno un’esperienza lavorativa e umana da trasmettere, anche lato caring del cliente”, ricorda Rossella Brenna, chief executive officer Unes Supermercati.
"Reclutare e trattenere talenti è forse oggi la sfida più difficile, anche perché chiediamo loro sempre più cose, un tempo impensabili, come di preparare in mezz’ora la spesa ordinata da casa. E spesso non abbiamo potuto dotarli di migliori strumenti per fare tutto questo. Quello che stiamo cercando di fare è diventare un'azienda aperta che coinvolge concretamente le persone nelle scelte finale”, rileva Nicola Pierdomenico, chairman and Ceo Penny Italia (Rewe Group).
Complice poco sfruttata, infine, per cambiare l’attrattività e affinare il capitale umano del settore gdo, è la valorizzazione del concetto di learning agility. Come spiega Veruscka Gennari, cofondatrice di 2BHappy Agency e Italian Institute for Positive Organization: “Un’azienda attrattiva è una learning organization, un concetto che non si limita all’erogazione di ore formative ma che trasforma l’apprendimento in fattore strutturale”. Il retail, in questo senso, è un serbatoio di valori inespressi e incubatore di competenze che già esistono e vanno semplicemente fatte emergere e ordinate, rese evidenti attraverso percorsi e certificazioni che diano il senso della crescita personale, dell’evoluzione professionale. Questo approccio è “un invito a cena che renderre il retail molto più sexy di quanto non sia ora”. Tempo di fare leva, soprattutto, sulla felicità, che come spiegano bene scienza e letteratura a supporto non è mera emozione ma competenza, soprattutto in periodo di great resignation, sensazione di distacco dal lavoro, burnout e depressione con relativi costi per l’azienda.

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