Le tecnologie digitali hanno aperto la strada a cambiamenti radicali e i grandi player globali, come Amazon, Airbnb, Google, Apple e Uber, hanno messo in evidenza quanto sia profittevole oggi creare e possedere strutture digitali che abilitino differenti tipologie di attori a mettere in atto un’ampia gamma di attività economiche e non. Tali strutture prendono spesso il nome di piattaforme tecnologiche.
Anche se le strategie di piattaforma per la crescita delle imprese hanno oggi un ruolo centrale in molte industrie, l’implementazione di tali strategie è particolarmente evidente per grandi imprese high-tech guidate dalla tecnologia dell’informazione. In questo scenario, le piattaforme potrebbero aprire a nuovi rischi soprattutto per le piccole e medie imprese (Pmi) le quali, nonostante siano una componente centrale dei processi di creazione del valore delle economie di molti Paesi, possono vedersi tagliate fuori dai mercati e dai modelli di governance al centro dei processi di ridistribuzione del valore.
Nell’esplorare come le Pmi sia manifatturiere sia di servizi possono navigare nel mondo delle piattaforme è importante capire che il concetto di piattaforma non è un concetto omogeneo. Esistono differenti tipi di piattaforme, interne oppure esterne all’impresa. Tra le piattaforme esterne all’impresa, che abilitano la condivisione di beni, informazioni, capitali e conoscenze attraverso una miriade di canali e relazioni mediate nel tempo e nello spazio, ricordiamo quelle specifiche all’industria o al segmento di mercato di riferimento e quelle chiamate di ecosistema, che attraversano i confini settoriali e sono generiche per le differenti industrie e catene del valore. Secondo questo approccio, la creazione, la scoperta e lo sfruttamento delle opportunità imprenditoriali sono legate alle capacità dell’imprenditore di avvantaggiarsi e sfruttare tali strutture in relazione alle strategie competitive già in atto.
Le Pmi che intendono sfruttare a fini commerciali e di posizionamento sul mercato una o l'altra tipologia di piattaforma devono combinare tale scelta con la strategia competitiva di differenziazione del prodotto e di personalizzazione del servizio, oppure di standardizzazione dei prodotti/servizi offerti sulla piattaforma. A tal proposito una mancata pianificazione del potenziale della piattaforma in relazione all’offerta al cliente implementata dall’impresa può portare a un disallineamento delle aspettative e dell’efficacia della strategia. Pertanto, esplorando le possibili combinazioni delle strategie competitive in atto e quelle di piattaforma, quattro sono le strategie competitive di piattaforma che le Pmi possono mettere in atto: access; reach; local; consolidation. Per quanto riguarda la prima delle strategie richiamate, la piccola media impresa fornitrice di un bene standardizzato e a basso contenuto di servizio può usufruire delle piattaforme di ecosistema e quindi non specializzate per accedere (access) a mercati geograficamente lontani. Ugualmente, le Pmi che basano la loro strategia competitiva su prodotti indifferenziati possono usufruire di piattaforme specifiche tanto all’industria che al mercato per avvantaggiarsi dei canali di sbocco locali (local). Un esempio di tale strategia sono le reti di distribuzione locale di prodotti alimentari a km 0.
Diversamente, nel caso l’impresa adotti una strategia competitiva basata sulla differenziazione e l’offerta di servizio, la combinazione di questa strategia con una strategia di piattaforma generica può supportare la Pmi a raggiungere (reach) clienti distanti ed avviare processi di scambio di conoscenze e informazioni necessarie alla customizzazione dell’offerta al cliente. Nel caso invece che la strategia di differenziazione si combini con una piattaforma specifica, la Pmi può consolidare (consolidation) entro una rete specialistica esistente i rapporti con utilizzatori e partner già stabiliti, come accade nelle reti professionali che permettono a diversi operatori di collegarsi per rispondere a specifiche esigenze della domanda.
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Strategia di standardizzazione |
Strategia di differenziazione |
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Piattaforme generiche |
ACCESS |
REACH |
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Piattaforme specifiche |
LOCAL |
CONSOLIDATION |
Come si evince dalle considerazioni sopra, le piattaforme non sono omogenee e le Pmi devono ricercare una corrispondenza appropriata tra le proprie strategie e le caratteristiche della piattaforma. In assenza di una visione strategica delle strategie di accesso alle piattaforme, le Pmi rischiano di essere schiacciate dalla competizione globale che si svolge nelle piattaforme. Può essere complesso per imprese di piccole e medie dimensioni con un ricco passato manifatturiero e strategie di accesso ai mercati tradizionali passare a una forma di creazione e redistribuzione del valore basato sulla piattaforma. In questo caso, manager innovativi con forte leadership e con esperienze legate al settore dei servizi sono generalmente alla base di tale trasformazione. Essi devono stabilire legittimità tra tutti gli stakeholder aziendali, tanto all’interno dei confini d’impresa quanto esternamente per avvantaggiarsi delle economie offerte dai differenti tipi di piattaforma.
*Dipartimento di Economia e Management, Università degli Studi di Trento
*Dipartimento di Economia e Management e School of Innovation, Università degli Studi di Trento
*Dipartimento di Economia e Management, Università degli Studi di Trento
