di Patrick Fontana
Incontriamo Cristina Scocchia, negli uffici milanesi di L'Oréal Italia. Il nuovo amministratore delegato ha le idee chiare, il suo passato nel make up di Procter & Gamble l’ha resa subito vicina al largo consumo di cui conosce bene dinamiche e protagonisti. Dalla Svizzera all’Italia, da una prospettiva orizzontale a una verticale, la sfida per questa giovane manager, ha compiuto da poco 40 anni, non è da poco anche perché l’obiettivo è: tornare a crescere.
Dott.ssa Scocchia, ci sono buone notizie dal fronte commerciale?
Ci sono buoni segnali. Dall'inizio 2014 la profumeria selettiva è tornata a crescere in valore, le visite dal parrucchiere crescono dopo anni davvero difficili.
Cosa è successo in questi anni?
Il canale food ha sofferto molto nella categoria personal care. C'è stato il passaggio dei consumatori verso canali alternativi quali monomarca, erboristerie, vendita diretta. Alcuni canali hanno beneficiato della crisi giocando d'anticipo nei cambiamenti. Altri come gli acconciatori professionali o le profumerie selettive hanno perso terreno.
Mi pare di capire che nel retail generalista la soddisfazione è molto contenuta?
Sì e no. Se guardiamo al totale del mercato il food registra una difficoltà crescente che si aggiunge alle sofferenze degli anni precedenti, soprattutto a valore. Detto questo, la gdo tratta comunque la gran parte delle famiglie italiane e vi abbiamo marche con posizioni di leadership. In questo canale stiamo riconquistando consumatori e quote di mercato, a testimonianza del fatto che investimenti di partnership di lungo termine con i distributori favoriscono la crescita anche se il canale non è brillante.
In questi mesi avete privilegiato qualche canale?
Non lo facciamo. Vogliamo essere presenti in tutte e 4 le tipologie distributive (farmacia, profumeria, acconciatori e gdo) perché per noi è strategico essere ovunque il consumatore voglia fare acquisti di bellezza. E ci vogliamo essere con un'offerta articolata, ma differenziata, come articolati e differenziati sono i bisogni dei consumatori nei vari canali. Il nostro impegno è sempre contemporaneo e parallelo.
E a proposito della gdo?
Nei mesi recenti il largo consumo è entrato in fase deflattiva. Eppure solo alcuni prodotti sono stati riposizionati strutturalmente su fasce di prezzo più basse. La stragrande maggioranza dei prodotti di marca è sottoposta a pressioni promozionali che hanno raggiunto livelli record.
Coinvolgendovi?
Sì, nessuno è innocente, tutti abbiamo partecipato e contribuito a questa escalation dell'intensità promozionale, dei tagli-prezzo, del ricorso ai volantini. Ma allo stesso tempo credo che ormai sia chiaro a tutti che questo atteggiamento brucia valore, non porta i volumi a crescere. Non è una situazione sana e non è sostenibile nel tempo. Il discorso vale per tutto il largo consumo.
In questo senso la vostra via d'uscita qual è?
È fondamentale focalizzarci su 2 obiettivi. Dobbiamo riconquistare quote di traffico per il canale e poi aumentare i consumi per far crescere mercati e categorie. Sono obiettivi che consentono di lavorare insieme con progetti di category e di layout. C'è ancora molto da fare per migliorare assortimenti, chiarezza espositiva e experience d'acquisto. Altri canali, per esempio il monomarca, hanno lavorato meglio e guadagnato teste, volumi e valore.
Proponete travasi di know how su esperienze già consolidate?
Esatto.
Che parere si è fatta della crisi degli iper?
Penso sia una crisi legata alla fragilità del sistema economico generale. Se il 30% delle famiglie è vicino alle soglie della povertà, pochi hanno voglia di fare le spese di una volta: macchina, ipermercato e scontrino con battuta di cassa significativa. Molti si rivolgono nuovamente alla prossimità per una spesa contenuta basata su ciò che serve. Ci sono diversi progetti interessanti per reinventarlo. Vedremo quale andrà in porto.
Voi ne avete in atto?
Stiamo impostando diversi pilota con vari partner, soprattutto nel make up e, in primis, con lo strumento dello store in store.
Come è stato cambiare protagonisti retail al suo rientro in Italia?
È un'esperienza completamente diversa da quello che facevo prima. Nella categoria di mia competenza mi occupavo di 70 Paesi nel mondo. Ora la prospettiva è ribaltata: tante marche in un Paese solo. Trovo stimolante lavorare su tipologie distributive differenti.
Ma questa polverizzazione della progettualità si può riaggregare?
La polverizzazione in generale non aiuta. È anche un'opportunità? Io credo di sì, se mi permette di sperimentare cose diverse con rischi minori, magari con retailer differenti che mi permettono di raccogliere informazioni utili da espandere in un secondo momento.
Qual è la visione del mercato italiano, in L'Oréal?
È un mercato molto importante, il 5° per fatturato e con una presenza storica che risale al 1908. Da allora con posizioni di leadership nel settore cosmetico. Certamente Cina e India arriveranno a superarci nel ranking interno, è inevitabile. Ma nel raggiungimento dell'obiettivo di gruppo -aggiungere un miliardo di consumatori entro la fine del decennio- anche i mercati maturi mantengono un ruolo fondamentale.
Numericamente l'Italia deve portare nuovi consumatori?
Sì. E dopo 5 anni abbiamo segnali incoraggianti,negli ultimi 6 mesi abbiamo riguadagnato oltre un milione di consumatori. Un primo passo ma la strada è ancora lunga.
Come avviene la riconquista?
Con 5 strategie chiave. Serve concentrarsi sul consumatore e metterlo al centro di qualsiasi scelta si faccia. Anche i brand internazionali vanno messi al servizio del consumatore locale. Da qui derivano scelte successive: cambiare comunicazione e meta messaggio di qualche brand; modificare il posizionamento in altri casi; intervenire sulla composizione delle referenze per avvicinare il brand a esigenze culturali o fisiche degli italiani. Poi la focalizzazione. In un periodo come questo meglio non essere bulimici, serve la capacità di concentrarsi sui brand principali per velocizzare innovazione, comunicazione e consolidamento. Infine la semplificazione, dell'organizzazione e dei processi per liberare risorse da reinvestire nella crescita. Per ultimo la modernizzazione. Occorre modernizzare il modo in cui si parla con i consumatori, ma anche il modo stesso in cui si lavora. Inoltre è fondamentale avere partnership di lungo periodo con i clienti in tutti i canali distributivi.
Sul lavoro che novità ha introdotto?
Credo al passaggio da una cultura manageriale basata sul controllo a una cultura manageriale basata sulla fiducia. Vogliamo inaugurare forme di lavoro flessibili. Siamo molto vicini ad annunciare l'introduzione dello smart work: i nostri collaboratori potranno lavorare per oltre un mese lavorativo all’anno da altre sedi o da casa. Porterà una maggiore motivazione delle persone. Vedremo se i risultati confermeranno le intuizioni.
C'è un traguardo interassociativo che vorrebbe vedere centrato subito?
La riduzione dell'Iva sui beni di largo consumo. Secondo me sarebbe un segnale importante per provare a rilanciare i consumi. È uno di quegli obiettivi comuni che io definisco progetto precompetitivo.
Mi spiega perché l'Italia sarà al primo posto nella sostenibilità produttiva di L'Oréal?
Noi contiamo di arrivare al traguardo CO2 zero nel primo quarter del 2015. È il risultato di una collaborazione virtuosa con la municipalizzata del comune di Settimo Torinese che produrrà per noi energia verde a un prezzo minore dell'alternativa energetica non-verde. È la dimostrazione che anche in Italia la sostenibilità non fa bene solo all'ambiente ma anche al conto economico.
Cristina Scocchia con Matteo Renzi, in occasione della recente visita del premier allo stabilimento L'Oréal di Settimo Torinese
Quindi è una casualità?
No. Settimo è molto importante per L'Oréal. È il più grande impianto produttivo del gruppo in termini di milioni di unità prodotte. Il risultato non è certo legato al basso costo dell'energia o al basso costo del lavoro che non sono punti di forza del nostro sistema Paese. È il risultato dell'ottimo lavoro portato avanti nei processi di ingegnerizzazione e automazione. Lo stabilimento vanta oggi livelli di automazione eccellenti in tutti i flussi fisici dallo stoccaggio delle materie prime al confezionamento. Il lavoro costante e continuo sull'ottimizzazione del processo ha consentito di avere una competitività molto forte anche rispetto a paesi dove il costo del lavoro è decisamente inferiore.
Però l'apprezzamento sarà maggiore all'estero...
Noi siamo molto contenti di avere una tale competitività produttiva e dimensionale. Fra i nostri obiettivi c'è quello di sensibilizzare di più i cosnumatori italiani sugli aspetti della sostenibilità. Fa parte dei doveri e delle responsabilità sociali di un'impresa leader. Anche nelle banalità, come il giusto utilizzo del prodotto, che per lavare correttamente i capelli può bastare un litro d'acqua e non ne servono sette.
Avete dei fronti caldi?
Abbiamo avviato il programma Sharing beauty with all, che ci impegna su 4 versanti: produrre in modo sostenibile, innovare in modo sostenibile, aiutare nelle scelte di consumo sostenibili (e qui dobbiamo ancora lavorare parecchio) e infine sviluppare in modo sostenibile perché vogliamo dare il meglio a collaboratori, fornitori e comunità in cui operiamo. Con la Piazza dei mestieri siamo molto avanti. Nata a Torino, aiuta chi è nato dalla parte sbagliata ad avere un lavoro come riscatto sociale. Collaboriamo con San Patrignano, e conL’Arte nel cuore una onlus che si occupa di integrazione di persone con disabilità. Siamo molto ambiziosi: entro il 2020 centomila persone in difficoltà dovranno aver avuto accesso al lavoro grazie a L’Oréal. Uno per ciascuno dei nostri collaboratori interni. Per l'Italia significa favorire l’accesso al mondo del lavoro a circa 2.000 persone.
L'Oréal ritiene la bellezza universale?
Continuiamo a investire in brand che sono al servizio di una bellezza iconica. Poi abbiamo brand più accessibili e marche per i professionisti. Siamo però consapevoli che esigenze e bisogni rispetto alla bellezza sono molto diversi e variegati, legati a fattori fisici,antropologici, sociali e culturali. Quindi cos'è l'universalizzazione per noi? Prendere brand globali e metterli al servizio del consumatore locale, fare delle diversità un valore aggiunto.
Esiste un downgrading del concetto di bellezza?
Premesso che esistono ancora gli amanti della bellezza irraggiungibile e all'estremo opposto quelli che vantano un rapporto con la bellezza molto più leggero, negli ultimi anni si è fatto strada uno smart-consumer anche nel beauty, per il quale prezzo-qualità-esperienza d'acquisto valgono più dell'icona. Almeno 4 su dieci sono smart per attitudine e non per bisogno, amano alternare status ad acquisti intelligenti.
C'è contrapposizione fra la bellezza dell'invecchiare e i giovani?
L'Oréal non può permettersi di trascurare nessuno fra senior e junior. Il mercato senior cresce di spessore ma è fortemente disomogeneo fra chi vuole valorizzare la propria età e chi invece investe per nasconderla. Nel nostro portfolio marche ciascuno può trovare le giuste soluzioni specifiche. Perché in realtà non è un discorso di grandi target group. La nostra impresa ha il compito di rispondere alle esigenze di gruppi anche molto più piccoli con marche e prodotti differenti.
Anche voi avete un problema sui tassi di successo dell'innovazione?
Abbiamo il grande vantaggio della specializzazione unica che ci permette di riversare tutta la R&S sul fronte della cosmetica. L'impegno è rimarchevole con 857 milioni di euro investiti nel 2013, pari al 3,7% del fatturato. Ne deriva una forza di fuoco molto forte che dà vantaggi competitivi. Abbiamo anche un problema: ci stanchiamo della nostra innovazione prima ancora di averla affermata definitivamente sul mercato. Dobbiamo migliorare la massimizzazione del ritorno sull'investimento, migliorare i dati di penetrazione, riconoscere che non tutte le innovazioni hanno lo stesso potenziale nel mercato locale. Dobbiamo tornare a creare dei pilastri della marca, incrementare la desiderabilità nel tempo, senza dimenticare che al consumatore piace affezionarsi a determinati prodotti e marche.
In definitiva?
Non deve esistere un investimento di serie A per il lancio e uno di serie B per il mantenimento.
Il prezzo lo suggeriscono i consumatori. I new media vi aiutano nel rintracciare il valore percepito?
I new media non sono solo un canale per veicolare immagine, innovazione e comunicazione. Ci aiutano ad avere un rapporto molto più diretto con il consumatore. Ci è stato possibile creare delle microcomunità che continuano a dare feedback sulle differenti marche. La creazione di legami marca/consumatori è la cosa più importante per l'impresa offerta da internet. Abbiamo la percezione della marca, i desideri insoddisfatti, le asperità su cui intervenire, le correzioni richieste.
Sono dati che incrociate con quelli di vendita?
Certamente. Dobbiamo investire sempre di più nei dati e in modo più sofisticato. Devo poter usare i social network e trovare le vie per trasformare i legami in occasioni di conversioni d'acquisto. Internet è un ottimo media per testare.
E per vendere?
Nella bellezza è un canale ancora molto piccolo ma dal potenziale elevato. Rappresenta uno spazio di crescita per noi importante e non mi riferisco al lungo termine.
Chi è Cristina Scocchia
Ceo di L’Oréal Italia, è forte di una rapida e consolidata carriera di matrice internazionale. Proviene da Procter&Gamble, dove ha lavorato dal 1997 con ruoli di crescente responsabilità fino a quello di leader delle Cosmetics International Operations con la supervisione, nelle marche di sua competenza, di oltre 70 paesi del mondo. Laureata con il massimo dei voti in Economia e Commercio alla Bocconi, nel 2009 ha conseguito, lavorando, un Dottorato di Ricerca in Economia Aziendale presso l’Università di Torino. Quarant’anni, ligure di Sanremo, sposata e mamma di un figlio di 5 anni, è da sempre attiva nel settore del volontariato e crede fortemente nell’impegno sociale quotidiano.
Pubblicato anche su Mark Up n. 233 - ottobre 2014
