Gli accadimenti di questi ultimi anni hanno inevitabilmente spinto le imprese a gestire il presente piuttosto che il futuro. Comprensibilmente, ma pericolosamente, si è rafforzato un orientamento alla difesa e alla gestione del quotidiano. Può essere utile, dunque, ricordare il ruolo un po’ strabico che il marketing strategico deve avere nelle imprese eccellenti: (1) fornire la miglior risposta alle opportunità e alle minacce del presente, date le peculiarità del proprio patrimonio di risorse e competenze; (2) definire le strategie e i percorsi di sviluppo di nuove risorse e competenze, per anticipare e guidare le traiettorie future dei mercati esistenti, emergenti o immaginabili.
In questo equilibrismo tra presente e futuro è opportuno chiedersi: sta cambiando qualcosa oggi? Molto. I segnali arrivano da più fronti:
- quello macroeconomico, con le iniezioni di liquidità da parte delle banche centrali, i nuovi rapporti di cambio, il prezzo del petrolio e i primi segnali di ripresa interna;
- politico-sociale, con l’avvio di una stagione riformista, pur fra tante difficoltà;
- tecnologico, con il diffondersi di una connettività ubiqua e di un’intelligenza sempre più diffusa e immersa negli oggetti; e
- culturale, con il crescente apprezzamento dei nuovi spazi di interazione e mediazioni sociale da parte di una fetta sempre più ampia della popolazione.
Le imprese possono quindi impegnarsi ad innescare nuove scintille per alimentare il fuoco della crescita e del ritorno allo sviluppo. Il cambiamento, tuttavia, rischia di fallire quando le imprese approcciano la transizione così come quando si prepara l’insalata. Si mettono insieme alcune varietà di vegetali, qualche condimento e poi si mescola e si rimescola. Alcune aziende, nel gestire il cambiamento, presumono quasi che la sequenza delle fasi e delle azioni intraprese non significhi molto. In realtà vale l’opposto. Il cambiamento ha una ragione chimica e non meccanica. La metafora dell’insalata va sostituita con quella della preparazione della torta: gli ingredienti per preparare una torta sono tutti noti, ma devono essere rigorosamente combinati con una specifica sequenza e con una particolare tecnica. A differenza dell’insalata, se si sbaglia la sequenza e la tecnica dell’impasto, non si può infornare e cuocere la torta, sperando poi di ottenere un buon risultato.
Per reinventarsi è necessario rispettare lo stesso principio. Le imprese che lottano con successo dispiegano le loro risorse e le loro azioni con un ordine specifico: 1) riconoscono quando è venuto il momento di cambiare, 2) si reinventano, si riconfigurano e rigenerano creativamente le loro strategie di mercato, 3) formalizzano e gestiscono il cambiamento.
1) Riconoscere il bisogno di cambiare. E’ il momento più difficile da realizzare, perché le lezioni apprese nel passato non aiutano le imprese a progettare il futuro. Per riconoscere il cambiamento è fondamentale riconnettersi con il mercato: lo sviluppo di capacità di market sensing e di customer insight diventano fondamentali per attivare una strategia di cambiamento.
I nostri pc, tablet e smartphone si stanno trasformando in un punto di vendita virtuale e in borsellino elettronico per pagare ogni transazione commerciale. I nostri dispositivi ci permettono di accedere ad ogni tipo di informazione, azzerando le asimmetrie informative che dividevano, sino a ieri, clienti e imprese. Proliferano i mezzi che permettono di comunicare diversamente a target differenti. Market Sensing significa interpretare prima o meglio dei concorrenti i trend futuri. Il Customer Insight è invece la capacità di capire più a fondo il cliente. Un cliente con aspettative crescenti, più informato e consapevole grazie ai nuovi ambienti digitali. Senza capacità di customer insight non è possibile trovare nuove e sorprendenti soluzioni ai problemi e alle aspirazioni della clientela.
2) Reinventare, riconfigurare e rigenerare la strategia di mercato è la seconda fase critica del processo di cambiamento. Per reinventarsi è necessario produrre la nuova visione del cambiamento. La visione è la fotografia del futuro e in questa fotografia occorre considerare il confronto con i rivali. Tale confronto può attraversare fasi molto diverse, riconducibile a tre giochi competitivi: movimento, imitazione e posizione .
I giochi di movimento sono quelli necessari per “vincere senza combattere”, ovvero per creare nuovi mercati o reinventare quelli esistenti. I giochi di movimento sono l’espressione della proattività dell’impresa. Perché Apple, con un gioco di movimento, è entrata nel mercato dei device telefonici? Per rispondere a un trend, allora in atto, che rappresentava una minaccia emergente per gli iPod, la sua principale “cash cow”. I telefoni cellulari integravano infatti nuove funzionalità, tra cui la possibilità di ascoltare musica e ciò avrebbe reso obsoleti i suoi prodotti. Lo sviluppo dell’iPhone rivoluzionò il mercato emergente, deliziando i suoi utilizzatori con una user experience senza precedenti. Altri mercati sono invece caratterizzati da dinamiche riconducibili ai giochi di imitazione, che si generano quando i concorrenti inseguono gli innovatori per sfruttare le opportunità indotte dai giochi di movimento. Tra tutti i contendenti, nel mercato dei cellulari, Samsung non perse certamente tempo e imitò Apple, introducendo un’ampia gamma di smartphone con prezzi e caratteristiche funzionali differenti. “Smartly different”, recitava la sua campagna pubblicitaria: vi si leggeva, da un lato, la volontà di ancorarsi al concorrente di successo (“Think Different”) e, dall’altro, quella di distinguersi, spostandosi dal terreno dell’emotional appeal a quello del rational appeal. Ciò ha sancito il successo di entrambi i rivali, poiché vincenti su territori diversi. I mercati in gioco di posizione, infine, sono quelli già maturi, nei quali lo scontro è frontale, spesso aggressivo ed intenso. Nei giochi di posizione, le imprese lottano per la dominanza del mercato, per non farsi marginalizzare, spesso per la loro stessa sopravvivenza. Anche in questi mercati le imprese devono saper sviluppare un’ampia varietà di manovre offensive e difensive, da dispiegare coerentemente ai propri obiettivi e alle capacità e risorse di cui dispongono.
Per potersi reinventare è quindi necessario riconoscere quale gioco competitivo sia più opportuno attivare.
3) La terza fase del processo sollecita la formalizzazione del cambiamento stesso. Il cambiamento oggi non è un viaggio con una destinazione finale. Quando ci si imbarca per iniziare il cambiamento bisogna essere consci che sarà un viaggio senza fine. E’ una navigazione in mari a volte tempestosi che richiedono marinai capaci e con collaudate maestrie. I bravi marinai sono consci infatti che non si può cambiare il tempo, ma sanno invece quando è il momento di cambiare rotta.
Eccellenza nel marketing, dunque, implica ambidestrismo: estrarre valore economico dal presente; identificare o immaginare, con atteggiamento iconoclasta, le fonti del valore di domani; sviluppare e colmare rapidamente il gap tra le risorse di oggi e quelle desiderate domani, in un processo iterativo senza sosta. Le tre abilità sono ben distinte, ma ugualmente importanti e strettamente necessarie nei contesti turbolenti in cui ormai operiamo. Per ognuna delle tre fasi, le aziende vincenti prevedono routine organizzative, strutture e processi formali ben definiti.
