Per l'articolo completo scaricare il Pdf
Nei precedenti articoli incentrati sul business model del retailing (con focalizzazione sulla situazione italiana) sono emersi almeno due elementi di prima grandezza: il diverso modello negoziale della grande distribuzione italiana rispetto a quella dei Paesi a Nord delle Alpi (Francia esclusa) e la criticità nelle azioni mirate all'incremento delle rotazioni. In particolare quest'ultimo aspetto ha dei risvolti non banali in quanto coinvolge un ampio insieme di variabili, alcune delle quali non rispondenti a leggi deterministiche. Tutto ciò dà origine a un sistema complesso per il quale non esiste un modello che dia risultati univoci (in altre parole l'influenza delle stagionalità, degli eventi improvvisi di piccola e ampia portata non sono prevedibili e quantificabili). Di più, in funzione della metodologia considerata, si ottengono presidi più o meno robusti sulle diverse variabili a scapito di altre.
Alla ricerca di un modello
Le variabili che, banalmente, concorrono a determinare il sell-out di una data referenza sono la copertura (numeri di punti di vendita serviti o parco trattanti) e la penetrazione per punto di vendita rispetto alla categoria di appartenenza. Nel momento in cui si decide di incrementare la performance di una dato prodotto, la prima biforcazione è: investire sulla copertura o sulla penetrazione? Oppure su entrambe? Per seguire un percorso logico consistente prendiamo come riferimento il volume Channel Metrics del professor Davide Pellegrini dell'Università di Parma. Partiamo dalle conclusioni: industria e distribuzione possono essere considerate come due stadi di un medesimo conto economico dove il margine di secondo livello del retailer si aggancia ai ricavi dei fornitori. Ogni azione deve contemperare le esigenze di entrambi in quanto una data decisione di marketing può o meno attuarsi e avere successo solo se è stato condiviso un bilanciamento dei pesi tra le parti. Sul versante dell'industria la valutazione del Roi (Return of investment) è un punto di partenza. Le voci di investimento sono molteplici e passano dalle contribuzione di referenziamento (listing fee per aumento copertura) a costi di tipo logistico e commerciale. Non è lo spazio di questo articolo per entrare nel dettaglio (si rimanda il lettore al libro di Pellegrini) ma ciò che appare importante è la possibilità di rendere analitico il computo dei costi e dei centri ad essi associati. Questi rappresentano delle sorgenti di dati che concorrono al funzionamento del modello di calcolo finale e che consentono di modellizzare e simulare i risultati partendo da azioni precisate.
In linea di massima le variabili principali individuate dal modello analitico sono: vendite (previste), logistica, trade marketing, advertising e altri costi generali. La valutazione puntuale dei costi per punto di vendita impatta sulla scontistica al fine di bilanciare l'esposizione. La validità del modello analitico è nella possibilità di simulare scenari differenti impostando in modo ponderato l'incertezza di precise variabili, potendo quindi definire piani anche molto diversi: dal molto prudenziale all'aggressivo.
Le difficoltà del retailer
La modellizzazione commerciale è una frontiera sulla quale deve poggiare il retail moderno e scientifico. Pellegrini nella sua trattazione evidenzia un complessità di difficile gestione: il pricing da cui discende la negoziazione con il fornitore. E da qui partono complesse valutazioni di incidenza della referenza all'interno della categoria di appartenenza e al posizionamento rispetto ai competitor in termini di numero di prodotti trattati, prezzi medi, intensità promozionale, trattamento espositivo, ecc. Qualche riga sopra si è detto che il margine di secondo livello è un punto centrale in tutti i computi analitici. Ebbene, appare interessante osservare che il suddetto margine è direttamente correlato alla scontistica che raccoglie una serie articolata di voci: sconti di listino, sconti base in fattura, sconti carico/volumi minimi, sconti accertamento, sconti di fine anno, sconti di fine periodo e sconti target. Questa scontistica ha un suo motivo di esistere per coprire i costi associati a un qualsiasi prodotto venduto; l'assegnazione della frazione economica può essere computata con diversi approcci. Uno di questi è il direct product cost. Si tratta di un metodo di calcolo che assegna a una referenza la frazione proporzionale di ogni costo di attività che possa però essere riconducibile. Tra questi vi sono i costi di magazzino, di trasporto, di ordinazione, refurbishment ecc. Con questo metodo si ha la certezza di capire con precisione che impatto si genera modificando una singola referenza. Come segnala Pellegrini, al dettaglio non vi è limite ma per evitare di implementare metodologie di tipo full cost è ragionevole fermarsi alla categoria come minimo dettaglio considerato. Per i retailer esistono tre grandi centri di costo (magazzino, trasporto e punto di vendita) e due categorie trasversali: spazio e lavoro. Ciò che appare interessante è l'inversa proporzionalità tra spazio e lavoro: una referenza che occupa poco spazio e ruota molto, richiederà un frequenza di riordino e manutenzione elevate. Se la quota di spazio assegnata si computa facilmente (share of space) più complesso è calcolare la frazione di lavoro erogata per la gestione completa della singola referenza. Il modello ricavabile dalla metodologia direct product cost può essere più o meno profondo; la difficoltà è determinare il livello di dettaglio che offra il miglior rapporto tra efficacia e complessità di gestione.
|
Mappa di posizionamento dei prodotti
“L'articolo prosegue nel Pdf”
Un metodo diretto di gestione
“L'articolo prosegue nel Pdf”
