di Andrea Ruzzi e Marco Salera - Accenture
Nello scenario attuale, tra le priorità emerge quella di un maggiore controllo e possibilmente di una riduzione dei costi. Molte aziende hanno intrapreso iniziative come l’outsourcing, l’offshoring, il sourcing strategico ma spesso tutto ciò non è sufficiente. La vera sfida è rappresentata dal trasformare i benefici di queste attività in un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo attraverso un processo che incorpori la gestione dei costi nella cultura aziendale.
Gli approcci Esistono secondo Accenture approcci differenziati per la gestione strategica dei costi sulla base di tre leve finanziarie:
- Per le spese legate al costo del lavoro (stipendi, benefit, compensazione variabile, etc) è necessario defocalizzarsi sui cambiamenti nel modello organizzativo e nelle spese ad esso correlate. Le aziende dovrebbero ridefinire il proprio modello operativo secondo l’approccio identificato come “Rapid Organization Restructuring”;
- Per i costi produttivi e distributivi (COGS – Cost of Good Sold) è necessario intraprendere delle iniziative volte alla ristrutturazione dei processi che riguardano costi del materiale, logistici e di manifattura;
- Per le spese generali (SG&A – Selling, General and Administrative) non legate al costo del lavoro (fees, servizi, spese di viaggio, marketing, …) l’attenzione deve essere rivolta a prezzo e consumo. Le aziende devono ottenere una maggiore visibilità di tutte le voci di costo, per poter identificare ed eliminare quelle voci improduttive, secondo l’approccio definito “Closed Loop”.
Il Closed Loop Approach Un sistema di controllo e di gestione dei costi sostenibile nel tempo sfida continuamente le aziende a competere efficientemente. L’implementazione di questo approccio prevede 6 fasi tra loro fortemente correlate, che dovrebbero essere ripetibili con cadenza annuale:
- Visibilità – ad oggi il limite maggiore per le aziende riguarda la visibilità sulla natura e destinazione dei costi sostenuti. Occorre quindi partire da una mappatura, per poi procedere alla classificazione in una matrice “funzioni/categorie di costo”, ossia dettagliando cosa spende una funzione nelle diverse categorie di costo, ad esempio il dipartimento Human Resources per i viaggi di lavoro.
- Responsabilità – ripartendo dalla matrice “funzioni/categorie di costo” viene assegnata una responsabilità condivisa tra il referente della funzione e quello della categoria di costo per ogni voce di spesa. In questo modo la sfida sui costi non è più solo una questione dell’area finanziaria ma diventa diffusa nella cultura aziendale.
- Target di valore – una volta definita questa matrice, ogni voce viene a sua volta scorporata sulla base dei driver di prezzo e consumo e su tutti questi dati i responsabili di funzione e di categoria devonoeffettuare analisi più dettagliate, sia benchmark di tipo top down che stime bottom up, per ridefinire le policy e i target di risparmio che verranno condivisi e validati con i C-Level, con l’obiettivo di non deludere le loro aspettative.
- Zero-Based Budgeting – al fine di rendere sostenibili nel tempo i benefici e rinforzare la cultura aziendale indirizzata alla responsabilità di gestione dei costi, il processo di budgeting tradizionale subisce un radicale stravolgimento. Le spese vengono riportate a zero inducendo il manager alla revisione di ogni tipo di spesa e alla sua giustificazione, ridisegnando completamente la struttura di costo. Questo approccio permette di conseguire simultaneamente molteplici obiettivi: allineare efficientemente l’allocazione di risorse con gli obiettivi strategici; aumentare la comunicazione e la coordinazione, nonché la motivazione degli staff focalizzandoli sulla mission; identificare opportunità per nuovi progetti eliminando ridondanze e sprechi. Nella formulazione del budget la negoziazione tra i responsabili consente di raggiungere i target di risparmio precedentemente definiti.
- Acquisti – al fine di indirizzare correttamente e rendere sostenibile il driver relativo ai prezzi bisogna responsabilizzare e sviluppare le attività e i processi della funzione acquisti. Questa può essere ristrutturata in modo tale da poter operare in accordo ai più moderni modelli organizzativi, i quali prevedono che la funzione acquisti non sia più solo un attore passivo del processo di acquisto ma agisca da traino per la realizzazione di benefici.
- Controllo e Monitoraggio – per assicurarsi che tutte le spese siano in linea con le policy e per identificare eventuali variazioni di budget vengono effettuate delle revisioni periodiche e definiti eventuali piani di risoluzione.
Vantaggi Concreti Una gestione strategica dei costi risponde alle esigenze delle aziende e alle aspettative dei
C-Level permettendo di ottenere alcuni vantaggi concreti che i metodi tradizionali non raggiungono:
- Crea vantaggio competitivo – definisce aspettative pluriennali per guidare le priorità di business, creando controlli sulle voci di spesa, definendo responsabilità precise e incorporando la gestione dei costi nella cultura aziendale;
- Permette di adattarsi alle condizioni di mercato – tramite una struttura flessibile dei costi variabili l’azienda è in grado di valutare in quali mercati agire e di rispondere a possibili “shock” sistemici;
- Resetta la posizione di costo – implementa processi e cambiamenti strutturali per ridurre le spese improduttive e trasformare efficientemente il modello operativo.
