Debilitate dagli effetti socio-economici della pandemia, le aziende sono impegnate nel cercare di assicurare la continuità del business con gradi di incertezza sul futuro più o meno drammatici. Il mondo si è trovato totalmente spiazzato dalla pandemia, definita da manuale come evento “low-probability, high-impact”, tanto che a gennaio 2020 nell’ultimo survey del World Economic Forum di Davos (report sul Global Risks Perception), nella classifica dei top 5 rischi in termini di probabilità ed impatto, vi era riportato sì il rischio sanitario, ma come ultimo dopo quello geopolitico, socio-economico, legato alla frammentazione digitale ed ambientale. Si scriveva proprio che “Le malattie non trasmissibili, come quelle cardiovascolari o mentali, hanno sostituito le malattie infettive come causa principale di morte, mentre la crescente longevità e i costi sociali ed economici per la gestione delle malattie croniche hanno messo sotto pressione i sistemi sanitari di molti Paesi”. Il cigno nero rappresentato dal virus ha, quindi, sovvertito le priorità d’azione per i sistemi-paese a livello globale, che al di là degli urgenti e tragici aspetti sulla salute delle persone, determinerà un rallentamento globale sincronizzato in tutte le economie. Tale trend è poi accelerato da rigurgiti autarchici già in essere prima della crisi pandemica, alimentando una crescente polarizzazione della società e le conseguenti disuguaglianze. Tale contingenza esplicita il forte legame della situazione attuale con la cultura del rischio, come base per l’organizzazione del proprio business. Perseguire una soluzione multilaterale come approccio di risk management, al fine di contenere gli effetti avversi sul tessuto socio-economico, anche per scongiurare il rischio del “contagio di ritorno”, sarebbe una mossa saggia e con benefici nel lungo termine. Uno dei punti deboli più evidenti è quello legato alla supply chain, la cui paralisi nelle economie interconnesse attuali, sta provocando ingenti danni, anche se la reale entità delle conseguenze del Covid-19 sul nostro tessuto socio-economico si potrà, forse, valutare in maniera completa almeno tra un anno. Al momento, secondo i dati dell’ISM - Institute for Supply Management dell’Arizona, si stima che a livello globale, circa il 75% delle imprese ha già accusato un impatto sulla propria supply chain a causa delle restrizioni logistiche legate all’epidemia Covid-19. Tale esperienza, se non altro, può diventare risultare utile per la definizione e l’orientamento della propria strategia nel gestire la crisi e sviluppare la resilienza anche dopo la fine dell’emergenza, adottando un approccio “full risk management” e valutando per il futuro diversi scenari attraverso degli “stress test”.
Il risk managament si pone anche come punto di partenza di uno studio condotto da Deloitte, che identifica alcuni ambiti chiave in risposta alla crisi, desunti dalla sua esperienza internazionale. Secondo i dati in possesso da Deloitte, infatti, prima della diffusione del Covid-19, un’impresa su due, attiva in Italia e in Europa, affermava che la cultura del risk management era diffusa all’interno della propria organizzazione. I principali rischi identificati erano di natura operativa, percepiti come i più concreti e di maggiore portata per l’organizzazione. “La gestione del rischio non è pienamente abbracciata dalle PMI italiane: molte aziende, anche a carattere familiare, infatti, devono ancora effettuare un cambiamento culturale per non considerare più il rischio come costo bensì come opportunità”, sottolinea Ernesto Lanzillo, Deloitte Private Leader e Senior Partner di Deloitte. “La crisi che stiamo vivendo, ha sicuramente accelerato il processo di adozione di pratiche di gestione del rischio, con effetti anche nelle aziende meno strutturate. Il punto di partenza è l’istituzione del cosiddetto Command Center, che coordini le azioni di risposta all’emergenza, raccogliendo e comunicando le informazioni agli stakeholder interni ed esterni all’organizzazione e supportando le decisioni della leadership. Al termine della crisi, il Command Center potrà continuare a valorizzare le pratiche di resilienza apprese, in modo trasversale e continuativo all’interno dell’organizzazione”.
Ecco come allora come una nuova sensibilizzazione sul tema, risulterà utile per affrontare i cambiamenti dello stile di consumo che sono già in atto (dall’incremento dell’e-commerce, la fruizione di determinati sistemi di pagamento, ecc.) e che perdureranno oltre i termini temporali della pandemia.
La cultura del rischio si pone, tuttavia, come trasversale ad una serie di altri paradigmi sempre identificati nello studio di Deloitte. Tra questi vi sono il consolidamento del lavoro da remoto (con le dovute differenze tra quello che è un semplice telelavoro e una vera e propria metodologia di lavoro agile), scongiurare la crisi di redditività e gli spill-over negativi della già citata supply chain, oltre che fare della digitalizzazione la chiave per ripensare al business e alla relazione con i consumatori.
Per attuare internamente questi nuovi paradigmi c’è bisogno di uno sforzo collettivo che coinvolga sia il management che i dipendenti, e molto passa dalla formazione per acquisire ed allenare sia soft che hard skill. In quest’ambito si stanno moltiplicando iniziative (tante anche gratuite) a cui accedere: dalle pillole di formazione online delle grandi piattaforme del web (da Google a Facebook) a realtà più settoriali. Un esempio è dato da Fanuc, azienda attiva nell’ambito dell’automazione industriale, che ha deciso di supportare le aziende del manifatturiero italiano avviando una serie di webinar gratuiti per la formazione di competenze digitali e di Industria 4.0 attraverso la propria Academy dedicata. Un’altra iniziativa in tal senso è quella di “Rinascita Digitale” a cura promossa da Mashub, start up nata per facilitare il processo aziendale di Digital Transformation e Marketing Evolution. Si tratta di una maratona no-stop di formazione gratuita in live streaming dedicata ai temi dello sviluppo d'impresa e gestione finanziaria e del rischio, smart working e digital transformation, comunicazione digitale e marketing.
Tali investimenti in tempo e denaro per la formazione rientrano in una visione a tutto tondo della cultura del rischio, perché danno all’azienda la possibilità di essere proattiva e flessibile in termini organizzativi, qualora si verificasse un evento inaspettato. Questo presuppone, però, che in tempi di bonaccia, si lavori in prospettiva per i tempi di tempesta. Adottando un approccio di risk management che prevede l’utilizzo di analisi di scenario quale strumento di discussione per le strategie di business, tra le tre possibili opzioni di ripresa veloce, rallentamento globale e recessione globale, quello auspicabile è sicuramente il primo. Certo è che intuito, competenza, flessibilità e rapidità di analisi e di azione saranno elementi chiave per poter propendere per un tale scenario, minimizzare gli impatti negativi e rendere forte e sicuro il business. Si tratta di qualità di cui l’Italia è particolarmente dotata, e che sarebbero sicuramente amplificate se una riflessione attenta sul risk managament non fosse vista come l'equivalente di un mero centro di costo, ma come un’opportunità per sviluppare e valorizzare una più moderna cultura del rischio, anche per le PMI.
