La crisi consiglia di scongelare il vecchio category management

Le difficoltà della distribuzione a libero servizio sono generalizzate e si evidenziano innanzitutto attraverso i conti e i bilanci. Le strategie di crescita basate sui volumi mostravano segnali di debolezza già prima che si manifestassero i primi gravi sintomi della crisi economica internazionale. Lo sviluppo fondato su obiettivi che rimandano alle economie di scala giocate sui volumi non è sostenibile per almeno quattro ragioni che riportano a fenomeni ben noti:

-
diminuzione progressiva degli spazi di sviluppo per i grandi formati di vendita al dettaglio: si stanno esaurendo le aree concesse dalle amministrazioni locali all’espansionismo commerciale;

-
saturazione di molte piazze: numerosissime aree geografiche, soprattutto al nord, sono già presidiate, e la via più veloce per lo sviluppo è la sottrazione di quote di mercato ai concorrenti diretti, per esempio, tramite acquisizioni;

-
i consumatori tendono a premiare anche i punti di vendita di prossimità e servizio;

-
l’industria di marca è costretta anch’essa dalla crisi a verificare attentamente le opportunità di business: sovvenzionare i piani di sviluppo delle grandi insegne non garantisce più automaticamente gli obiettivi aziendali ricercati.
Gli operatori della Gda devono perciò rimettere mano ai propri formati e ai processi di gestione delle principali categorie, necessità che sta riportando molte imprese della distribuzione a valutare proposte di partnership da parte dei fornitori finalizzate a ridefinire i modelli d’offerta delle categorie in chiave di marketing (vale a dire orientate a soddisfare i bisogni funzionali ed esperienziali dei consumatori), e non solo a ottimizzare gli spazi, massimizzando nel contempo sconti e contributi promozionali.

Se il quadro competitivo sta ricreando, sulla falsariga di quanto accadde durante la crisi dei primi anni ’90, le premesse per una rinnovata stagione di collaborazione tra industria e distribuzione, sorge spontaneo domandarsi se le organizzazioni aziendali sui due fronti siano pronte. Il fatto che la distribuzione ponga spesso al primo posto nelle trattative la dimensione del contributo non è solo conseguenza degli imperativi di bilancio, ma anche, probabilmente, il portato di un habitus mentale del management acquisti consolidato nelle strutture.

Comarketing in secondo piano
Nello stesso tempo le organizzazioni di vendita dell’industria di marca hanno necessariamente sviluppato forti competenze e sensibilità, finalizzate quasi unicamente alla gestione di contributi e sconti al trade, ma lasciando in secondo piano la progettazione e la realizzazione di iniziative di comarketing e di valorizzazione dell’offerta, attività confinate al tempo residuale del trade marketing. In questa situazione la funzione marketing dell’industria è rimasta piuttosto lontana dalle problematiche distributive, ampliando così il solco tra marketing e vendite.

La ricerca di valore reale per il consumatore e per la filiera Idm-Gda richiede dunque un processo di rifondazione delle organizzazioni commerciali sui due fronti: tale processo non sarà ovviamente omogeneo. Per quanto riguarda il trade si tratta di riprendere il percorso di accrescimento nelle competenze delle strutture d’acquisto, avviato con l’introduzione del category management e poi, di fatto, un po’ congelato.
Sul fronte dell’industria è opportuno ripensare a livello di cultura manageriale, processi e strumenti, il trade marketing che dovrà anche supportare le decisioni delle direzioni commerciali nella gestione dei budget promozionali, e soprattutto riconsiderare le opportunità affiancando a valutazioni ponderali l’esplorazione della visione strategica dei clienti del trade in merito alle diverse categorie gestite.

È chiaro che si riapre il problema della collocazione organizzativa del trade marketing e della sua operatività su due fronti: quello esterno delle relazioni con il mercato e quello interno dei rapporti con le altre funzioni aziendali.

*TradeLab