Sono le 8.50 del mattino, sei nel tuo ufficio e alle 9 hai una riunione con il tuo team manageriale.
Dai un ultimo sorso alla tazza di caffè e ti alzi per andare in sala riunioni. Arriva improvvisamente un’email sulla tua casella di posta elettronica: è l’azionista della tua azienda che ti informa che a partire dall’inizio del nuovo anno tu e il tuo team verrete sostituiti da robot.
Sorpreso dalla situazione, ti affretti a richiamare il tuo azionista, ma ricevi una risposta dalla segretaria elettronica che ti avverte che non è possibile contattarlo!
Sembra uno scenario da fantascienza ma è una situazione che in futuro, in diversi casi, potrebbe corrispondere a realtà.
Per affrontare al meglio lo scenario descritto ritengo fondamentale focalizzarsi sul miglioramento della propria performance manageriale, ovvero sulla riduzione della differenza che esiste rispetto alle proprie performance potenziali.
Il futuro distinguerà e premierà chi avrà ridotto il gap tra le capacità normalmente adottate e le capacità potenziali. Si tratta di risorse spesso inutilizzate o addirittura non riconosciute.
Lavorare sulle proprie performance non è più un “nice to have”. È in atto una progressiva sostituzione (parziale o totale) di lavori, che, nelle parole di Lawrence Katz, “vengono trasformati in algoritmi e non torneranno più”.
Un recente rapporto Forrester ha dichiarato che "nei prossimi cinque anni gli agenti intelligenti, da semplici, diventeranno robot sofisticati. Le aziende potranno puntare su questi strumenti per ridurre il costo del lavoro”.
Tra i tanti esempi, cito Allianz, numero uno globale delle assicurazioni, che è entrata con una quota di minoranza in una start-up, che consentirà di fornire servizi assicurativi gestiti da algoritmi anziché da umani.
Un terreno probabilmente decisivo su cui si esprime il miglioramento della performance è rappresentato dal decision making e dal modo in cui viene gestita l’ambiguità. Conta sempre meno l’intelligenza tradizionalmente intesa o la forza di volontà, conta sempre più come definiamo cosa fare o che decisione prendere proprio quando non abbiamo idea di cosa fare.
Nel migliorare le proprie performance e prendere una decisione efficace, al manager sarà utile ridurre il ruolo dei pre-giudizi circa le decisioni ottimali da seguire. Normalmente le decisioni prese sono frutto di ricombinazione (o replica) di esperienze passate. Sarà utile agire nonostante il “bisogno di chiusura” (così definita da Arie Kruglanski) ovvero il bisogno di avere una risposta (addirittura, di una qualunque risposta) su un argomento, rispetto a confusione e ambiguità.
Aspetti fondamentali sono rappresentati dall’ampiezza di visione, dalla capacità di riuscire a attivare ed includere percezioni articolate dei contesti di mercato, dalla capacità di costruire alternative strategiche adeguate. Porre ciò le condizioni per un decision making più creativo e strategico.
Perché ciò avvenga, è utile creare un terreno fertile. Alcune linee di azione:
- adottare una mentalità che accoglie le sfide. Anzi, che considera le sfide come una formidabile opportunità di sviluppo professionale
- utilizzare approcci adatti per allenarsi all’incertezza, identificando le proprie risorse e capacità distintive, allentando ciò che impedisce di esplorare nuove possibilità
- coltivare la fiducia di poter assumere decisioni in condizioni di elevata incertezza. Sviluppare cioè un vero e proprio “gusto” per l’incertezza, terreno sul quale le potenzialità possono esprimersi, con il coraggio di sospendere in certi casi il giudizio precostituito, basato su scelte che hanno funzionato in passato
- considerare il percorso importante tanto quanto il punto di arrivo: concentrarsi sull’esperienza rispetto al risultato che di per sé è comunque imprevedibile. Questo aiuta a ridurre i freni che possono nascere da giudizi precostituiti, ad esempio: sto facendo bene o male?
Allenarsi all’incertezza probabilmente non è più una scelta discrezionale per un manager che desideri esprimere al meglio le proprie qualità manageriali distintive.
