L'essere umano è irrazionale e utilizza criteri soggettivi sia su temi come quello delle scelte d'acquisto (e qui entra in gioco, come spesso trattato su Mark Up, il neuromarketing) sia quando si tratta di selezionare nuove risorse per l'organico aziendale. E se è vero che alcune componenti intuitive possono essere di supporto per favorire una buona scelta in fase di recruiting, per lo meno durante il colloquio, è altrettanto vero che di base ad incidere in misura maggiore sono i cosiddetti bias inconsci, soprattutto nella rapida fase di scrematura dei curricula. I pregiudizi che il nostro cervello utilizza per semplificare il percorso decisionale sono qualcosa di innegabile e, per essere superati, vanno innanzitutto accettati. Il secondo step è avvalersi di meccanismi e strumenti atti a rendere il selezionatore neutrale e in grado di concentrarsi solo sulle competenze – hard o soft – del candidato e non su elementi atti a creare correlazioni erronee quali look, genere, provenienza, cultura o religione.
Non si tratta di mere procedure etiche, ma di un problema strutturale da gestire per evitare impatti negativi sull'impresa in termini di costi economici e intangibili (tempo, clima aziendale, produttività ed efficacia organizzativa e così via). Come conferma Joelle Gallesi, managing director di Hunters Group: "Abbiamo di recente calcolato il costo di una selezione sbagliata e i numeri non sono proprio confortanti: una risorsa con esperienza compresa tra i 3 e i 5 anni che opera in ambito vendite senza successo e che non riesce a superare il periodo di prova, ad esempio, può costare all’azienda circa 44.000 euro, tra processi di selezione, inserimento o formazione. Anche nell’area Ict le cose non cambiano: l’errata assunzione di una figura professionale di medio livello, con ral indicativa 50.000 euro, costa almeno 10.000 euro al mese a cui dobbiamo sempre aggiungere le varie spese legate all’iter (il dato è frutto di una ricerca condotta su aziende e società IT di grandi dimensioni). Ma il problema, purtroppo, non è solo economico, perché una risorsa non adeguata ha impatti anche sul clima aziendale”.
Un iter per bypassare queste problematiche, molto più utilizzato all'estero che in Italia, è quello della blind selection, la selezione interamente o parzialmente alla cieca che utilizza test di abilità, domande con percorsi strutturati e così via. La base, per lo meno, sarebbe quella di evitare la (ancora super in voga) fotografia annessa al cv, ma anche nomi e data di nascita sarebbero, sicuramente almeno nella prima fase, un'evitabile fonte di distrazione. Bando, insomma, a tutti quei dati sensibili che possano influenzare chi legge e portare ad una scelta legata ai similarity bias, quella preferenza (rassicurante) per i simili già sintetizzata dal detto popolare "chi si somiglia si piglia". Sì, invece, alla standardizzazione del processo di selezione per tutte le posizioni aperte, ai colloqui senza webcam, ai cv appunto anonimi ma anche alla scelta di selezionatori stessi provenienti da background differenti.
Attenzione, però, questo approccio meritocratico e vantaggioso per l'azienda, che di norma ne favorisce spontaneamente la diversità interna, deve andare di pari passo a programmi di valorizzazione, equità e inclusione orientati al medio-lungo termine. Come ribadisce infatti Gallesi: "È profondamente inutile assumere 100 donne se poi nessuna avrà la possibilità di fare carriera e raggiungere posizioni di vertice". In questo senso anche il ruolo delle società di ricerca e selezione si evolve e può diventare di supporto a pratiche aziendali corrette. La stessa Hunters Group ha conseguito la certificazione Gender Equality (secondo UNI/PdR 125:2022 Sistema di Gestione per la parità di genere) e dato vita in Italia ad un processo di selezione in linea con la Iso sulla D&I che consente di valutare una risorsa focalizzando l’attenzione prettamente su aspetti legati al ruolo e al contesto aziendale.
