Siamo a pochi chilometri da Siena, quando incontro Maurizio Nicolello, manager di lungo corso, grande esperienza nel franchising con Carrefour, da qualche anno approdato da Etruria Retail, master franchising di Carrefour. Una realtà che affronta oggi un cambiamento familiare a tanti: la necessità di evolvere, resa possibile dall’essere in un grande gruppo, e la paura di perdere il controllo della propria impresa, almeno nei termini in cui si operava nel passato. Un dilemma che rischia di frenare la crescita della distribuzione moderna nel nostro Paese e che in Etruria Retail sta affrontando con slancio ma lasciamolo raccontare a Maurizio Nicolello...
Qual è la tua storia?
Sono un manager che ha iniziato la sua carriera tanti anni fa nel mondo dell’industria, ho fatto tutta la gavetta, sono passato per BSN, del gruppo Nestlé, poi sono approdato in distribuzione con la Garosci, che poi si fuse in GS e che, successivamente, divenne Carrefour. Da quattro anni sono in Etruria Retail come direttore commerciale. Una realtà locale, ma comunque legata a un grande gruppo internazionale come Carrefour.
Come coniugare le due anime: quella globale di Carrefour e quella locale di Etruria?
Questa è la grande sfida che abbiamo, perché il cappello di Carrefour è molto ampio ma noi riusciamo a ricavarci il nostro spazio. La nostra realtà è estremamente territoriale ma grazie ai nostri valori, che si fondono con quelli di Carrefour: territorialità, etica e fiducia riusciamo a entrare nel grande piano di Carrefour e a ritagliarci il nostro spazio. Dall’altro lato, Etruria Retail è un gruppo storico, non dimentichiamo che siamo fra le prime sette aziende che fondarono Conad. Questa storicità ci permette di avere grande credibilità sul territorio nei confronti dei clienti e dei nostri soci imprenditori. Carrefour è un marchio che offre un vasto ventaglio di opportunità, è come un ricco menù che sta a noi declinare per il “pasto” che più ci attaglia adattandolo alle nostre esigenze. Infatti, siamo riusciti a declinare la comunicazione con un accordo che ci permette di gestirla a livello territoriale. In sintesi, c’è una grande condivisione di obiettivi e di intenti, con una forte coinvolgimento delle persone che lavorano intorno a Etruria e a Carrefour sulla comunicazione, sui prodotti e sulle politiche di marketing, riuscendo così ad avere il meglio dei due mondi: la forza di fuoco di Carrefour declinata sul nostro territorio e la credibilità dei nostri imprenditori nei confronti dei clienti.
Etruria Retail, potrebbe vivere senza il cappello Carrefour?
Dimensionalmente in un territorio diverso da Toscana e Umbria, probabilmente sì ma in queste regioni ci sono quattro insegne che fanno l’80% del mercato, con un livello di competitività estremamente aggressivo. La stratificazione delle insegne, presente in altri territori, qui non c’è più ed è chiaro che noi in Toscana dobbiamo avere un cappello che ci differenzi rispetto agli altri e Carrefour è quel cappello, che ci consente e ci consentirà di guardare al futuro con ottimismo.
Secondo gli ultimi dati sulla distribuzione moderna, i formati più piccoli sono quelli che soffrono di più: vale anche per la vostra realtà?
Noi abbiamo una forte presenza nelle province di Siena, Grosseto e Arezzo e, sebbene la prossimità a tutto tondo in Toscana e Umbria non goda di grande salute, noi siamo in controtendenza, grazie al fatto che abbiamo parecchi punti di vendita stagionali e questo ci dà un aiuto significativo nell’andamento del fatturato, chiaro che la stagione può essere estremamente positiva o estremamente negativa.
Come affrontiamo il futuro? Quali sono le nostre sfide? Abbiamo cominciato due anni fa con lo studio del cliente, attraverso l’applicazione dei piani di categoria e arriveremo a fine anno a coprire il 35% del giro d’affari. Affrontiamo il futuro con la forte spinta dei nostri 400 fornitori locali che valgono oltre il 20% del giro d’affari; che rappresentano una grande forza per la nostra azienda. Ad autunno, cominceremo, seppur un po’ in ritardo rispetto al mercato italiano. ad utilizzare i dati della carta fedeltà, penso che questo rappresenti un’ulteriore arma che potremmo avere nei confronti della concorrenza che oggi è estremamente agguerrita.
Rimanendo nel territorio, qual è la strategia per un avversario temibile come il discount?
In Toscana, il discount è stato contingentato dalle politiche di prezzo e di espansione politica di determinate insegne, questo significa che c’è una buona numerica ma i fatturati espressi sono più bassi rispetto alla media nazionale. Detto questo, è un concorrente? Sì ma per le grandi dimensioni, noi abbiamo negozi, la cui superficie media si aggira intorno agli 800 m². Oggi la politica di questi grandi attori è quella di posizionarsi sui flussi di iper e superstore e, quindi, non ci tocca direttamente ma è un format che dobbiamo guardare, anche se i nostri clienti non sono i clienti del discount.
Cosa porteresti in casa dei discount?
La semplificazione assortimentale che determina poi dei costi di gestione all’interno dei punti di vendita estremamente bassi; questo potrebbe portare ad una maggior competitività e che potrebbe conseguentemente dare una maggiore resa in termini di vendite al metro quadro
Quanto oggi le marche dell’industria sono un valore per i vostri clienti e per i vostri imprenditori?
Grazie agli studi di categoria, oggi, abbiamo la possibilità di valutare la resa dei brand con numeri certi. Oggi è importante che l’imprenditore comprenda che l’individualità non è più un punto di forza, lo è ma solo nell’ultimo miglio, nella socialità, nel negozio dove l’imprenditore gioca la sua partita personalmente mentre la parte di back-office si spinge su dei livelli di profondità estremamente più ampi rispetto a dieci anni fa ed è necessario lasciare un po’ di indipendenza alla sede nella gestione, per portarla su funzioni che hanno la possibilità di scegliere e di monitorare nel tempo queste scelte, dati alla mano.
Non dimentichiamo che noi lavoriamo in una regione, dove la media di vendita sul prodotto a marchio è tra le più alte d’Italia. Quest’anno arriveremo al 35%, la scelta del consumatore è stata quindi fatta, non ritenere rilevanti questi grandi cambiamenti diventa nel tempo deleterio. Noi abbiamo raggiunto il 18% di vendita della mdd, tre anni fa eravamo al 9%. La territorialità è uno dei nostri valori e punti di forza, tenendo conto che Toscana, Sardegna e Friuli sono le tre regioni in Italia dove si consuma più locale, questa specificità va cavalcata. In questo senso, stiamo portando avanti un progetto aziendale con Sapori e Valori, l’obiettivo è di far evolvere questo concetto in qualcosa di più.
La territorialità è un valore, parliamo anche degli altri valori: persone e ambiente...
Lato ambiente stiamo facendo dei piccoli passi con l’obiettivo di avere un bilancio di sostenibilità nel futuro. Per quanto riguarda le persone, i nostri imprenditori che spesso sono soci lavoratori, approcciano in maniera pratica il rapporto con i loro collaboratori, parliamo di numeri piccoli. La relazione è sempre stata importante, la volontà di andare incontro alle esigenze del singolo c’è ed è connaturata alla nostra cooperativa.
Piani per il futuro?
Consolidamento nella nostra posizione di sviluppo con nuove aperture, asset fondamentale nel nostro lavoro. Oggi, abbiamo 183 negozi a insegna Carrefour, Market ed Express, più 130 Bottega e Sapori che, per dimensione e fatturato, non rientrano in Carrefour. Entro la fine dell’anno, apriremo 8.000 metri quadrati e il prossimo anno altri 3.000-4.500 mq, che significa 8 negozi, sia tramite acquisizioni, sia cambi insegna. Il nostro obiettivo? Continuare a crescere.
Oggi è importante che l’imprenditore comprenda che la sua forza è nell’ultimo miglio, quello del rapporto con il cliente. L’individualismo, al contrario, non paga
