Quando il tema della diversità è entrato nelle aziende, all’inizio era un problema da risolvere, qualcosa da gestire a causa di fattori esterni regolatori e norme etico/sociali di non discriminazione. In quella prima fase, ci si è trovati con l’urgenza di mostrare sensibilità rispetto a questi parametri per valorizzare il brand, scongiurare la perdita di credito e stima e, aspetto non di poco conto, ottenere l’accesso a certi settori di business. Con il tempo però, le aziende che avevano adottato per forza di cose pratiche e modelli organizzativi atti a favorire l’inclusione dentro e fuori le proprie strutture, sono arrivate alla constatazione che la diversità genera un valore economico e così, oggi, che sia per etica o per profitto, stanno cogliendo l’attimo e raccogliendo i frutti di quello sforzo.
Studi sul tema condotti da Bersin by Deloitte, McKinsey e Diversity Lab hanno individuato sei benefici di cui possono godere le imprese che riconoscono la forza di una leadership variegata per genere, età, etnia, abilità, formazione, stile, aspirazioni personali, status socio-economico e altro. Innanzitutto, una migliore capacità (fino all’87% delle volte) di prendere decisioni che sfidano lo status quo nella gestione della complessità, in secondo luogo una maggiore capacità (+20%) d’innovazione dell’azienda, dal momento che le differenze di pensiero, peculiari in team di composizione variegata, sono una fonte di creatività. Terzo beneficio è una maggiore capacità dei gruppi misti di percepire e gestire i rischi, che si riducono del 30%; quarto, la crescita dei risultati per quel che riguarda l’attrazione, il coinvolgimento e la fidelizzazione dei Millennials (l’83% dei quali cerca in azienda un ambiente dove esprimere la propria unicità). Aggiungiamo un aumento della fidelizzazione del cliente di marchi che promuovono la diversità, scelti con convinzione anche per questo da 3 clienti su 4. E infine, ma non meno importante, flussi di cassa per dipendente raddoppiati e in alcuni casi triplicati nell’arco di tre anni per aziende con una leadership eterogenea.
Il legame tra inclusione e crescita dei ricavi è stato ancora una volta confermato dall’edizione 2020 del Diversity Brand Index (sviluppato da Diversity e Focus Management, che lavorano congiuntamente dal 2017 per affrontare la diversità a 360 gradi, osservata attraverso la prospettiva dei brand e delle
percezioni di consumatrici e consumatori), dal quale emerge che, confrontando due ipotetiche aziende simili tra loro, una che investe su diversità e inclusione e una percepita come non inclusiva, il gap tra la crescita dei ricavi delle due imprese può superare il 23% (contro il 20% e il 16,7% delle due edizioni precedenti), naturalmente a favore dell’azienda più inclusiva. Un brand che investe sulla D&I in una prospettiva marketing oriented può, quindi, ottenere una crescita dei ricavi nettamente maggiore rispetto a un brand percepito come non inclusivo.
“I risultati della ricerca di quest’anno sono di forte impatto sia in termini assoluti che relativi, se comparati a quelli degli anni precedenti, a dimostrazione di come il tema sia di importanza centrale per lo sviluppo delle aziende nel prossimo futuro -spiega Sandro Castaldo, professore ordinario del dipartimento di Marketing dell’Università Bocconi e partner di Focus Management-. Emerge che il 63% della popolazione sceglie con convinzione brand inclusivi, evidenziando una crescita rispetto al 2018. È importante sottolineare inoltre come coloro che restano insensibili ai messaggi di inclusione non demonizzano i brand inclusivi, come dimostrato dal numero di detrattori prossimo allo zero”.
Il tema dell’inclusione corre su un doppio binario, quello del cambiamento all’interno delle aziende, volto tendenzialmente all’aumento della produttività tramite un ambiente di lavoro più sano e di conseguenza un dipendente più felice, e quello del cambiamento all’esterno delle aziende, rivolto al consumer e finalizzato, da un lato, all’aumento dei ricavi, grazie all’incremento di fiducia, loyalty e passaparola positivo nei confronti del brand, e dall’altro, al cambio di mentalità all’interno della società.
Se pensiamo alla capacità delle imprese più inclusive di mettere al centro il cliente, di creare negozi, esperienze personalizzate e addetti alla vendita più inclusivi, ci rendiamo conto che gli step da seguire sono gli stessi che andrebbero seguiti all’interno di un’azienda; quindi si possono mettere in campo policy per rendere la customer experience più inclusiva, si può costruire una strategia di business fondata sull’inclusione in termini di servizio e, infine, si può creare una cultura di inclusione in tutti coloro che fanno parte delle risorse umane, perché a ogni livello si sia in grado di gestire nel miglior modo possibile le relazioni con i clienti o pensare a nuovi prodotti e servizi per diffondere una strategia di inclusione.
Proprio il consumatore svolge un ruolo centrale nel DBI del 2020. Nella ricerca realizzata nel 2019, infatti, vengono, individuati dei segmenti di consumatrici e consumatori sulla base della loro propensione, familiarità, relazione e coinvolgimento nei confronti delle singole forme di diversità. “Già nel 2018 -ricorda Emanuele Acconciamessa, chief operating officer di Focus Management- era stata rilevata una crescita del segmento delle/degli Arrabbiate/i, alimentata dai toni e dalle tematiche del dibattito politico che, non essendosi arrestato e non avendo cambiato registro, mostra i suoi effetti negativi anche nel 2019. Appare, infatti, un nuovo cluster che è quello delle/degli Arrabbiatissime/i che assume connotazioni più estreme rispetto alle/agli Arrabbiate/i da cui provengono: rappresentano il segmento più politicizzato, rifiutano la possibilità di avvicinarsi alla diversità, percependo di non relazionarsi con essa. In termini di reddito coinvolge le fasce estreme della distribuzione, caratterizzandosi per un livello di istruzione medio-basso”. Diverso, invece, il discorso sulla classificazione per brand e imprese in relazione alla D&I.
“Per le aziende, come per la popolazione, esistono step evolutivi sequenziali di avvicinamento alla D&I e impegno sul tema -prosegue Castaldo-. C’è ancora purtroppo una parte di aziende, fortunatamente in diminuzione, che non si sono ancora interrogate sul proprio ruolo in materia di inclusione. Esiste poi una quota crescente di brand che hanno avviato un percorso sulla D&I. Negli anni siamo stati in grado di delineare una sorta di pattern evolutivo all’interno di questo gruppo: in prima battuta la D&I è interpretata in chiave human resources, focalizzandosi solo all’interno dell’azienda. Dopo qualche anno, si inizia a trasferire all’esterno il proprio impegno sull’inclusione, lavorando tipicamente sulla comunicazione; successivamente si porta l’orientamento alla D&I all’interno dei processi di marketing, personalizzando la value proposition, sviluppando retail concept ad hoc e così via. Il numero crescente di brand citati dal mercato finale nel 2019 dimostra l’evoluzione delle aziende sulla D&I: consumatrici e consumatori hanno citato 482 brand come inclusivi, il 6,4% in più rispetto all’anno precedente. È fondamentale per i brand essere coerenti, integrando le attività interne di D&I con quelle esterne, evitando fenomeni di diversity washing che generano risultati effimeri nel breve periodo ed effetti negativi nel medio”.
Il ruolo delle Pmi e l’inclusione nelle aziende
Le multinazionali, che sono presenti su tanti mercati e lavorano su questo tema da diversi anni ormai, hanno maturato una cultura di impresa aperta alla diversità e comunque pronta a gestirla. In Italia, a svolgere un ruolo chiave in tal senso devono essere le piccole e medie imprese, che rappresentano di fatto il tessuto produttivo italiano.
“Parlare della capacità delle pmi di fare inclusione in Italia significa sostanzialmente parlare della capacità del sistema produttivo di fare inclusione, questo perché le grandi imprese hanno un grandissimo ruolo, sono senz’altro importanti, hanno un impatto culturale fondamentale, ma la gran parte delle lavoratrici e dei lavoratori italiani opera all’interno di imprese che sono piccole e medie”, spiega Andrea Notarnicola, consulente di direzione per il cambiamento culturale delle imprese e partner Newton.
“Queste imprese sono meno connesse a quello che è il percorso culturale di un’impresa globale e quindi sono anche difficilmente raggiungibili da programmi di inclusione in quanto spesso queste imprese fanno poca formazione, sono in generale poco connesse con programmi di evoluzione culturale che possono essere interessanti per il loro stesso sviluppo. Quello che è accaduto dopo la crisi è che noi assistiamo a un’evoluzione di questa realtà, cioè la piccola media impresa comprende che è necessario fare un lavoro su questi temi e vediamo che si sta assistendo a un percorso evolutivo che vede anche le associazioni di industriali motivate allo sviluppo di discorsi sull’inclusione.
È indubbio che un po’ dappertutto le pmi rappresentano la grande sfida e diventano il cuore di un discorso sull’inclusione, proprio perché sono quelle che riescono a mobilitare e coinvolgere davvero la popolazione, soprattutto in territori che non sono le grandi città, come Milano o Roma. Sappiamo che in alcune grandi città questi temi sono molto discussi, ci sono eventi, convegni, ecc.; esistono intere regioni d’Italia, però, in cui di questi argomenti si sa molto poco. L’opportunità per il management, imprenditori e lavoratori è bassissima proprio perché non esiste una discussione espressamente dedicata alla diversity. Bisogna inoltre mobilitare anche i professionisti, tutti coloro che sul territorio agiscono e svolgono un ruolo culturale, che è importante considerare in un Paese come l’Italia”, conclude Notarnicola.
Le imprese parlano attraverso i loro modelli organizzativi e sostengono un valore quando decidono di investire economicamente in azioni, operazioni e strutture organizzative che poi permettono l’implementazione di queste strategie.
Le organizzazioni che vogliono lavorare su diversity e inclusion hanno bisogno di una figura che sia responsabile di questi processi, che sostenga e faciliti l’elaborazione di una strategia di inclusione e che sia in qualche modo leader di un processo di cambiamento culturale. Un leader, all’interno di un’azienda, per essere inclusivo e promuovere la diversità, deve mettere in atto alcuni comportamenti specifici, come ad esempio: assegnare obiettivi sfidanti a persone che non corrispondono al prototipo della persona a cui quel tipo di lavoro è sempre stato affidato; favorire la flessibilità e l’agilità nella gestione degli orari e dell’agenda del gruppo; sostenere e premiare la capacità di adattamento delle persone ad ambienti complessi e sempre diversi, creando un ambiente di lavoro psicologicamente sicuro; promuovere all’interno della propria squadra l’uso di un linguaggio rispettoso di tutte le persone e delle loro caratteristiche individuali; infine, deve essere in grado di prevenire e gestire eventuali incidenti relativi a dipendenti e clienti dovuti a pregiudizi che possono generare anche controversie legali o crisi reputazionali.
Le nuove generazioni sono più motivate alla creazione di un ambiente di lavoro inclusivo, perché credono nel valore della diversità di pensiero e quindi entrano nel mondo del lavoro in qualche modo dando per scontata la capacità dei datori di lavoro di valorizzare le persone. L’età, secondo alcune ricerche, è considerata il fattore più grave di discriminazione in Italia e quello senz’altro più sentito; le persone in Italia sopra i 50 anni pensano di non poter esprimere più nelle imprese lo stesso valore che potevano esprimere prima, perché sentono che, se non si dà tutto entro i 50 e non si è fatta carriera, poi diventa molto difficile esprimere il proprio talento. L’allungamento della vita lavorativa e l’aumento dell’anzianità media nella forza lavoro confermano il peso sempre più rilevante della popolazione over 50, che resterà operativa professionalmente molto più a lungo delle generazioni precedenti: ciò renderà necessario l’utilizzo di strategie ad hoc per valorizzare e motivare questo cluster di lavoratori. A tal proposito, l’inclusione globale è una visione che valorizza l’unicità di ogni persona e riconosce nei fatti il valore determinante del talento umano come fattore insostituibile di successo, anche economico, per le aziende. Nelle selezioni, non sono più ricercate persone con uno specifico profilo standard ma si valuta sempre di più l’unicità delle persone per generare diversità cognitiva.
Sappiamo che l’inclusione delle diversità produce valore in termini di innovazione, creatività, valore economico tangibile e quindi ha un impatto sul valore azionario, sul flusso di cassa; senz’altro produce un valore in termini reali, quindi cresce l’engagement delle persone nelle organizzazioni. Sappiamo che la capacità di essere centrati sul cliente cresce nella misura in cui lavoriamo proprio su questi temi; quindi, oltre alle questioni etiche e quelle di sostenibilità, esistono tantissimi vantaggi che ormai sono noti. Occorre identificare le barriere che impediscono alle imprese di essere inclusive; c’è consapevolezza del fatto che l’inclusione è un valore, forse non sempre si è consapevoli del lavoro che va fatto sul piano culturale per rimuovere le barriere che impediscono la creazione di una cultura inclusiva. Il tempo e gli strumenti che oggi abbiamo a disposizione possono cambiare le cose.
La disabilità in azienda
Secondo gli ultimi dati Istat, la quota di occupati tra le persone con disabilità è appena dell’11,1%, a fronte del 55,2% nel resto della popolazione. Nonostante gli obblighi di legge, è ancora tanto il lavoro da fare per diffondere l’inclusione delle persone con disabilità nelle aziende ma, al di là di un mero adempimento di legge, ci sono molti esempi virtuosi di chi considera l’inclusione lavorativa una risorsa da valorizzare. Tra gli esempi recenti l’apertura a Como da parte di Inditex del primo negozio italiano “for&from” gestito da 10 ragazzi con disabilità e due responsabili che vende gli accessori della stagione precedente del gruppo. Auticon, fornitore internazionale di servizi It, dà lavoro solo a consulenti nello spettro dell’autismo; in Italia ha cominciato a Milano a febbraio dell’anno scorso con un ufficio dove lavorano 8 ragazzi che si occupano di data mining e business intelligence, testing e qualità del software, cybersecurity, validazione dei processi e compliance. Il gruppo LU-VE, uno dei maggiori costruttori mondiali nel settore degli scambiatori di calore ad aria, collabora con la cooperativa Alfa che fornisce lavoratori con problemi psichici e invalidità. MyLight è il progetto di Allianz Partners, ideato con l’Istituto dei ciechi di Milano, che prevede l’inserimento di persone ipovedenti all’interno della centrale operativa della società.
I settori più inclusivi
Il retail è tra i settori con il maggior numero di brand percepiti come inclusivi. Nella top 50 del Diversity Brand Index il settore è presente con 11 marchi, crescendo di 4 punti percentuali ed evidenziando come la continuità relazionale tipica dei retailer costituisca un driver importante per veicolare messaggi di inclusione. Se si prendono in esame le iniziative realmente poste in essere dai brand, emerge che i settori media, retail, consumer services e beni di largo consumo sono al momento quelli inclusivamente più dinamici.
L’inclusione per Airbnb fa rima con Affinità
Secondo Airbnb, per creare un mondo dove le persone possano sentirsi a casa, ovunque nel mondo, bisogna fare in modo che ognuno venga accettato e ascoltato anche sul posto di lavoro. Per questo motivo, la piattaforma ha creato i gruppi Airfinity (gioco di parole tra Airbnb e Affinity), gestiti da dipendenti che celebrano le esperienze individuali. Queste vere e proprie tribù creano una maggiore consapevolezza e sensibilizzazione riguardo alle problematiche importanti per i dipendenti e servono da guida per le iniziative all’insegna della diversità nell’ambito di assunzione, leadership, sviluppo dei prodotti e impegno sociale nella community. Eccone alcuni: Able è un gruppo di dipendenti con (dis)abilità di ogni tipo, visibili e non; il gruppo AirPride organizza eventi sociali, iniziative di volontariato intorno a tematiche LGBTQ; Nerdettes è formato da donne che lavorano nei settori dell’ingegneria, della scienza dei dati e dell’ITX; Veterans celebra il contributo e i sacrifici dei veterani delle Forze Armate; Parents è un gruppo di sostegno per i dipendenti con figli, dedicato a sviluppare una cultura salutare per i genitori e le loro famiglie.
Intervista a Francesca Vecchioni, presidente di Diversity
Rispetto all’anno scorso avete registrato un’ulteriore polarizzazione della popolazione. A cosa è dovuta e cosa comporta?
In questi ultimi tre anni si sta delineando un trend abbastanza chiaro verso la polarizzazione. La società in generale assorbe molto più di quanto non si pensi un certo clima rappresentato dalle modalità di comunicazione, dai toni del discorso pubblico, come da quelli della politica. Non è difficile comprendere come su ogni persona alla fine abbia effetto questa polarizzazione, e come ognuna e ognuno di noi finisca per farla propria come una modalità normale e giustificata dal resto della società, senza rendersi conto delle conseguenze che questo comporta. Le fasce estreme si popolano con un graduale svuotamento dei segmenti intermedi. Il dibattito esacerbato porta a prendere una posizione.
La ricerca ha fotografato un’Italia ancora molto “teorica” sul tema e poco “pratica”. Dove bisogna intervenire?
Le persone sono meno a contatto diretto con la diversità di quanto, ad esempio, non ne leggano, parlino o vedano come spettatori e/o utenti. Naturalmente il lavoro più importante sta nell’attivare un cambiamento culturale che porti a una reale diffusione della cultura dell’inclusione. Non basta ad esempio includere le persone disabili in azienda perché la normativa lo prevede, ma è fondamentale sapere che la diversity è importante proprio per migliorare il benessere lavorativo, la produttività e l’innovazione di tutta l’azienda. Così nello stesso modo quando un brand parla all’esterno, aggiunge valore alla propria identità proprio riuscendo a rivolgersi a tutte le persone, indipendentemente da genere, orientamento sessuale, età, etnie, disabilità, credo o condizione socio-economica.
Quale aspetto della diversità è più sentito dai consumatori? E dalle aziende?
Le aree che più ci appartengono sono quelle per le quali oltre ad avere maggiore familiarità, sentiamo maggior coinvolgimento. Naturalmente sono quelle che conosciamo meglio, oltre ad essere le più diffuse, ovvero genere ed età. La prima tocca la metà della popolazione, la seconda la coinvolge tutta. Il ragionamento impatta in maniera speculare sulle aziende, anche se in questo caso, visto che il mondo del lavoro può avere delle specificità legate alla tipologia di attività e mercato, le altre aree della diversity sono spesso coinvolte in misura differente.
Intervista a Giacomo Pantoni, direttore Hr del Gruppo Nestlé in Italia
Quali sono le pratiche che Nestlé mette in atto al suo interno per incentivare l’inclusione?
In Nestlé siamo convinti che l’inclusione e la valorizzazione della diversità ci aiutino a crescere sia come persone che come azienda. Per questo vogliamo creare un ambiente di lavoro, una cultura d’impresa e un modello di leadership che garantiscano pari opportunità a tutti e a tutti i livelli. In quest’ottica, abbiamo sviluppato diversi interventi di Diversity&Inclusion che, ad esempio, hanno portato ad aderire a Parks - Liberi e Uguali per lavorare alla piena aderenza delle policy aziendali al tema LGBT+ e per promuovere lo sviluppo di un linguaggio inclusivo. Lo scorso anno Nestlé ha coinvolto i suoi dipendenti al Milano Pride indossando la T-shirt del Gruppo appositamente creata per l’occasione. Sicuramente l’iniziativa di cui siamo più fieri sono le Emotional Communities, ovvero gruppi di colleghi di funzioni molto diverse fra loro che si riuniscono con l’obiettivo di sviluppare e diffondere in azienda una cultura che permetta di esprimere liberamente le proprie passioni e identità. LGBT+, Gender Balance, Disabilità, Volontariato, Biblioteca, Green, Young, Multiculturalità sono solo alcune delle communities che operano all’interno della nostra azienda. Abbiamo accolto con orgoglio e supportato con forza la nascita spontanea di queste community perché siamo convinti che il confronto costruttivo e la valorizzazione della diversità rappresentino per i nostri collaboratori degli importanti fattori di crescita sia a livello umano che professionale.
Per Nestlé è più un tema che riguarda l’attenzione verso il consumatore o verso il dipendente?
L’impegno di Nestlé a favore dell’inclusione e della diversità, da sempre elemento fondamentale della strategia di Diversity&Inclusion, fa parte di un progetto più ampio, che mira a responsabilizzare le persone sull’importanza del rispetto dell’altro non solo sul luogo di lavoro, ma in ogni contesto sociale. Il concetto che sta alla base di tutti i progetti che sviluppiamo è che ognuno di noi, nel suo piccolo, può e deve contribuire a promuovere e a difendere una cultura di inclusione e di valorizzazione delle persone. Le azioni intraprese sono finalizzate in primis al coinvolgimento dei nostri dipendenti e sono legate alla capacità della nostra azienda di promuovere idee e progetti che la rendano capace di rinnovarsi continuamente. Il messaggio che viene veicolato all’esterno e che poi raggiunge i consumatori è semplicemente un riflesso di quello che accade e viene percepito all’interno. Per noi includere e valorizzare la diversità è una scelta etica, oltre che strategica, che ha un impatto positivo sia sul business che sulla società.
Gender balance e gender gap: qual è lo stato delle cose all’interno di Nestlé?
Attualmente oltre il 40% dei manager di Nestlé in Italia sono donne. Si tratta di un tasso destinato a crescere, poiché il gender balance rappresenta una priorità per l’intero Gruppo. Nestlé favorisce il corretto bilanciamento tra vita personale e lavorativa, nella convinzione che un ambiente di lavoro più sereno e sicuro faciliti il coinvolgimento delle persone nel conseguimento degli obiettivi dell’azienda. Per questo motivo sono numerose le iniziative di Nestlé per supportare la genitorialità e tutelare i diritti dei dipendenti e delle loro famiglie, nonché l’effettiva parità di genere: smart working, telelavoro, asilo nido aziendale presso lo stabilimento Perugina di San Sisto e asilo nido convenzionato presso l’headquarter di Assago. Nestlé è stata la prima azienda in Italia, nel 2012, ad avere introdotto due settimane di congedo di paternità con il 100% della retribuzione, in aggiunta a quanto già riconosciuto dalla legge. Nel 2019 Nestlé è entrata a far parte del Bloomberg Gender-Equality Index (GEI) 2019, l’indice che include le aziende che si contraddistinguono per il loro impegno verso la trasparenza sulle tematiche di genere e che sviluppano programmi per la parità tra uomo e donna. A ulteriore riprova del sostegno di Nestlé alle famiglie e alla parità di genere, a dicembre 2019 il Gruppo a livello globale ha annunciato una nuova politica di sostegno alla genitorialità, estendendo a 18 settimane il congedo parentale per tutti i caregiver primari, rispetto alle 14 settimane previste in precedenza.
Glossario delle buone pratiche per l’inclusione
Esistono 3 ordini di intervento per praticare e diffondere l’inclusione all’interno delle aziende.
POLICY È necessario lavorare su delle policy e quindi è fondamentale mettere in campo politiche e procedure che aiutano l’organizzazione a essere più inclusiva; queste policy possono riguardare tantissimi aspetti della vita organizzativa, i tempi della genitorialità, del bilanciamento vita professionale/vita personale, inclusione delle persone con disabilità, orientamento sessuale.
STRATEGIA Una seconda dimensione è la costruzione di una vera e propria strategia di inclusion. Costruire una strategia inclusiva significa davvero provare a vedere in che modo l’inclusione può creare capacità competitiva, quindi il ragionamento non è più legato solo all’implementazione di alcune procedure, ma diventa effettivamente un discorso strategico con obiettivi quantitativi; occorre quindi misurare il management, valutarlo rispetto alla capacità di implementazione di questa strategia ed è quindi un livello più alto.
AMBIENTE Il terzo livello di intervento riguarda la creazione di un ambiente di lavoro inclusivo, e qui si tratta di entrare nella quotidianità delle relazioni delle persone, perché piccoli comportamenti o un linguaggio inclusivi o non inclusivi cambiano tantissimo l’ambiente di lavoro vissuto e percepito dalle persone. Il terzo fronte è, quindi, la creazione di una cultura che sia interiorizzata da tutti e che sia portata avanti da tutti attraverso piccoli comportamenti quotidiani. Sono tre livelli, quello dei processi, della strategia e dell’ambiente di lavoro, che rappresentano anche le tre fasi che le imprese che hanno affrontato il tema dell’inclusione hanno vissuto.
