In questi giorni di graduale ripresa delle attività, con le prime date di riapertura di buona parte degli store programmate nelle prossime settimane, sta ritornando in auge un concetto di “Revenge spending o shopping” (shopping per vendetta). Si tratta di un’espressione coniata alla fine degli anni ’80 per descrivere il balzo in avanti dei consumi privati cinesi dopo gli anni della rivoluzione culturale. Il termine era già riemerso nel contesto cinese dopo l’epidemia di SARS, ed oggi si ripropone sempreverde anche in reazione al Coronavirus. Il fenomeno, infatti, è associato a quel senso di rivalsa e gratificazione immediata che si ottiene nel momento in cui è possibile acquistare dei beni che in precedenza non lo sono stati, per via del lockdown o, in generale, per motivi economici. Il fenomeno si rifà al filone dello shopping ricreativo, ed ha ad a tratti delle manifestazioni assimilabili allo shopping compulsivo, fungendo come una forma di compensazione a situazioni psicologiche di disagio. Volendo esemplificare ai nostri giorni, in Cina, nelle ultime settimana di parziale ripresa di attività e apertura di negozi, c’è stato un assalto alle gioiellerie e ha fatto scalpore il caso della boutique di Hermès a Canton che nella sola giornata dell’11 aprile 2020 ha guadagnato oltre 2,7 milioni di euro. Questa notizia parrebbe estremamente positiva, contando che gli acquisti cinesi nel lusso impattano fortemente nei fatturati delle maison di lusso italiane. Tuttavia, si tratta di un fenomeno che vede protagonisti solo i super ricchi (i cosiddetti “Happy few”), lasciando ai margini la classe media che non ha più né le possibilità economiche né l’intenzione di farlo. Quindi a dettare la ripresa, in termini più generali, non si potrà contare su fenomeni come il “Revenge shopping”, seppur degni di nota, ma bisognerà virare su una serie di strategie più mirate ed articolate.
A questo proposito lo studio “Reimagining stores for retail’s next normal” a cura di McKinsey & Company dell’aprile 2020 suggerisce le tendenze che influenzeranno gli store, specialmente di abbigliamento ma anche negozi specializzati di altri segmenti, negli USA in particolare, ma estendibili con i dovuti adeguamenti anche al contesto europeo. Si tratta di una serie di imperativi strategici che McKinsey suggerisce per contribuire alla definizione di un “New normal” post crisi, che tiene conto dell’esperienza vissuta da consumatori di tutto il mondo. Quest’ultimi infatti hanno assunto nuove abitudini che non cesseranno bruscamente di essere messe in pratica con la una nuova ripresa. In altri termini, si tratta di capire la fondamentale necessità di cambiamento per gli store retail. Particolarmente calzante è il proverbiale caso della “Burning platform” (piattaforma in fiamme) per motivare al cambiamento. Il concetto di “piattaforma in fiamme” deriva da un’analogia con una piattaforma petrolifera andata a fuoco in mezzo al mare: l’uomo rimasto sulla piattaforma avverte una così forte urgenza di salvarsi, tanto da agire e saltare. Nel business, l’analogia con la “piattaforma in fiamme” è usata per descrivere le terribili ed inevitabili conseguenze del non cambiare, a fronte di un salto nell’ignoto, funzionale, però, alla sopravvivenza. Il non sapere a cosa si va incontro rende la preparazione essenziale per la fase di adattamento, in ottica di resilienza. Ecco, quindi, che il primo trend a rimanere invariato sarà quello della predilezione per l’e-commerce. Si prevedono, infatti, ampi margini di penetrazione online, che potrebbero drammaticamente tradursi in ingenti perdite per gli store fisici. In tal senso, McKinsey indica tre imperativi strategici a cui conformarsi in questa situazione di “Burning Platform”:
1) Accelerare radicalmente l'integrazione omnicanale in negozio (“Radically accelerate in-store omnichannel integration”)
Ci vorrà una fortissima value proposition per far sì che i clienti, a fronte di condizioni di sicurezza ineccepibili, ritornino a frequentare store fisici, dopo settimane di forzato disincentivo. I retailer, pertanto, devono acquisire una comprensione profonda ed aggiornata delle preferenze dei clienti, prevedendo un nuovo ruolo per gli store alla luce di tali rinnovate preferenze ed apportare modifiche chirurgiche ai format dei negozi e alla customer experience offerta. A questo proposito bisognerà concentrare gli sforzi verso un’offerta omnicanale, come nel caso di iniziative come “Buy online, pick up in store”, a fronte di un training dei propri dipendenti che devono essere pronti ad affrontare le sfide dell’omnicanalità e della dotazione di adeguati mezzi, tecnologici e non, per raggiungere tali scopi. Il vantaggio di un tale assetto permette di abilitare la personalizzazione del prodotto/servizio per gli utenti nell'interfacciarsi con un touchpoint fisico, grazie ai dati in possesso dallo store (desunti, ad esempio, da carte fedeltà, interazioni con i canali online del brand ecc.).
2) Reimmaginare le operation del negozio per riflettere la nuova realtà (“Reimagine store operations to reflect the new reality”)
Relativamente alla gestione dello store sarà imprescindibile ripristinare le strutture di costo e preparare adeguatamente la propria forza lavoro per il “new normal”. Per fare ciò, bisognerà compensare eventuali costi dovuti al cambiamento di canali utilizzati dai clienti e rimodulare di conseguenza tutta la struttura di costo. Anche a livello organizzativo, risulterà utile rivedere tutti i processi dall'approvvigionamento allo stoccaggio e delivery, in modo da gestire al meglio la complessità. Sarà essenziale, in questo contesto, razionalizzare l’attività, digitalizzando ed automatizzando le attività a non alto valore aggiunto, in modo da permettere ai propri collaboratori di concentrarsi su attività di valore e dinamiche.
A livello infrastrutturale, è necessario migliorare la struttura connessa ai punti di contatto omnicanale, ed investire sempre più in tecnologia contactless per le transazioni, sempre più funzionale ed apprezzata dai clienti.
Non trascurabile è, inoltre, l’attenzione alla gestione delle risorse umane, che devono sentirsi tutelate (attraverso trasparenza di informazione sul reale stato dell’azienda e sui piani di riapertura) e allo stesso tempo avere l’opportunità di formarsi per affrontare situazioni senza precedenti. A questo fine, la regola aurea è quella della flessibilità, a cui è legata un’eventuale turnazione del personale nel malaugurato caso che nuovi picchi di contagio si possano abbattere nel breve-medio termine. Ristrettezze economiche (molte aziende sono dovute ricorrere a cassa integrazione, decurtazione di stipendi, ecc.) non dovrebbero pregiudicare il dialogo con il personale, che in una dialettica di fiducia, deve sentirsi ascoltato e parte attiva del progetto di ripartenza.
3) Ottimizzare la rete di negozi in base alla prestazione omnicanale (“Optimize the store network based on omnichannel performance”)
Già prima della pandemia di Covid-19, molte aziende vagliavano strategie di razionalizzazione di store fisici legati al proprio brand legate principalmente al parametro del fatturato generato tra le quattro mura dello store. Adesso, bisogna ripensare la ratio dietro queste scelte di network in base ad un nuovo paradigma che si identifica con la prestazione omnicanale. Il primato dell’e-commerce è spesso da implicare ad un ottimo lavoro svolto dallo store fisico in termini di esperienza per il cliente nelle fasi precedenti alla transazione conclusiva del prodotto/servizio. Ecco perché bisognerebbe correlare i numeri dell’e-commerce in una determinata area geografica con il ruolo svolto dallo store fisico, a cui deve essere riconosciuto il giusto merito, anche solamente di vetrina in certi casi. In termini generali, bisognerà investire nel colmare le lacune nell’omnicanalità e superare la logica della chiusura o il ridimensionamento di un determinato punto vendita solo sulla base del conto economico dello stesso.
