L’emergenza sanitaria prima e l’inflazione poi non hanno messo a repentaglio la progressiva conquista di quote di mercato da parte degli specialisti cura casa e persona a scapito degli altri canali. Anzi, proprio in questo contesto, il canale specializzato è stato l’unico a crescere nel 2023 sia in termini di valore che di volumi, a testimonianza di un business sano, capace in qualsiasi contesto di andare incontro alle esigenze dei consumatori. Una crescita indipendente dalle stagioni o dalla congiuntura economica e sociale del Paese.
Un successo guidato da quattro fattori
• “Acquistare bene per vendere benissimo”: è proprio in fase acquisti che si gioca la prima partita. Il peso specifico delle centrali d’acquisto prima e delle rinegoziazioni locali poi, sono alla base del successo del canale. La capacità di negoziare e collaborare con l’industria ha un ruolo cruciale, che si riflette direttamente sul posizionamento di prezzo, elemento riconosciuto dal consumatore come estremamente competitivo e fortemente fidelizzante in questo settore.
• “Trovi tutto quello che desideri”: l’assortimento è ampio e profondo, capace di intercettare tutti i possibili bisogni del consumatore per ciascuna categoria. L’ampia varietà di prodotti offerti, che viene inserita con successo sia in contesti di piccole-medie dimensioni (200-400mq) fino ad arrivare agli oltre 2.000mq, consente agli operatori del canale di presentarsi ed essere riconosciuti agli occhi del consumatore come veri one-stop-shop, capaci di soddisfare qualsiasi esigenza.
• “Professionalità a punto di vendita”: il personale di punto di vendita in tutto quello che fa è orientato al consumatore, dalla gestione dell’esposizione dei prodotti in promo, alla prioritizzazione del rifornimento scaffali fino ad arrivare al servizio di assistenza del cliente nel processo d’acquisto di un prodotto. Anzi proprio su quest’ultimo punto, gli specialisti cura casa e persona rappresentano un’eccellenza per capacità di indirizzare la vendita con professionalità sulla base delle esigenze del consumatore, frutto di un’accurata formazione del personale di punto di vendita sui prodotti in assortimento.
• “Presenza sul territorio”: la vicinanza al consumatore -garantita da una costante apertura di punti di vendita- è la quarta leva di creazione di valore in questo business, che da oltre 30 anni spinge la crescita del canale su tutto il territorio italiano. Formati di negozio standardizzati, uffici tecnici e di sviluppo caratterizzati da squadre e processi collaudati e rapporti stretti con intermediari immobiliari sparsi su tutto il territorio sono solo alcuni degli elementi che hanno consentito ai player del settore di cogliere le opportunità e di espandersi velocemente.
Cambiamento radicale
È proprio dal quarto di questi fattori, lo sviluppo della rete, che nasce la spinta al cambiamento radicale che si appresta a vivere il canale nei prossimi anni. Infatti, lo spazio aggredito dallo sviluppo di nuove aperture osservato negli ultimi 30 anni è sempre più vicino al punto di saturazione. A oggi, si stima una soglia pari a circa mille nuovi punti di vendita la potenziale espansione del network del canale prima di sviluppare un effetto di cannibalizzazione delle vendite all’interno del canale stesso. Se si considera infatti il ritmo di aperture registrato negli ultimi anni dal canale, circa cento ogni anno, e della sua accelerazione (circa +10-15% su anno), il bacino è destinato a esaurirsi nell’arco di 5-10 anni al massimo.
In questo scenario di progressiva saturazione del mercato, gli operatori sono chiamati a intraprendere una vera e propria trasformazione per cavalcare l’evoluzione già in atto e uscirne vincitori o quanto meno con un posizionamento di mercato non compromesso. La trasformazione richiesta agli operatori di mercato richiederà in particolare di perseguire tre linee strategiche d’azione:
1. Adottare strumenti avanzati a supporto delle attività core per abilitare una crescita organica sostenibile di medio-lungo periodo in un contesto sempre più competitivo.
2. Perseguire attività di m&a e intraprendere attività di rebranding per sviluppare e rafforzare la notorietà del brand su tutto il territorio nazionale.
3. Evolvere il servizio offerto ai clienti abilitando un’offerta omnicanale strutturata.
Adottare strumenti avanzati
La necessità di acquisire con costanza nuovi consumatori (sempre più già appartenenti al canale) richiederà di alzare il livello di sofisticazione con cui a oggi vengono gestite le attività chiave, quali:
• Negoziazioni 2.0 con i fornitori: l’abilità ed esperienza dei buyer cresciuti in azienda e/o provenienti dall’industria, dovrà essere supportata da strumenti avanzati di data analytics funzionali a comparare le performance dei fornitori e fornire importanti spunti utili alla negoziazione delle condizioni d’acquisto (es. Advanced Retail Buying).
• Listini prezzo per piazza: se a oggi vengono gestiti un paio di listini prezzo (con livelli di competitività differenti) e potenziali ulteriori aggiustamenti sono lasciati all’intraprendenza degli store manager -in risposta a nuove aperture o prezzi ribassati dei competitor- domani per gli operatori sarà cruciale adottare strumenti di pricing dinamici, capaci di sviluppare e gestire in autonomia proposte di prezzo per singola piazza, con l’obiettivo di migliorare la propria competitività complessiva, senza però condizionare negativamente i margini.
• Assortimento distintivo a marginalità superiore: coprire con l’assortimento tutti i bisogni del consumatore è un prerequisito per gli operatori del canale (ampiezza assortimentale). Saperlo fare bene, calibrando la varietà assortimentale per ciascun bisogno (profondità assortimentale), è molto più difficile. Se a oggi, lo sviluppo dell’assortimento si gioca principalmente su sostituzioni, per far spazio alle novità dell’industria, domani sarà indispensabile avere strumenti di analisi capaci di misurare in tempo reale il cambiamento delle esigenze del consumatore e fornire linee guida di aggiustamento dell’assortimento in linea con suddetti cambiamenti e che aiutino al tempo stesso ad aumentare la marginalità media di ciascuno scaffale (category management).
• Servizio sempre eccellente su ogni punto di vendita: l’esperienza in punto di vendita continuerà a ricoprire un ruolo fondamentale in termini di fidelizzazione. Sarà quindi sempre più indispensabile dotarsi di sistemi (vedi Net Promoter Score) capaci di intercettare le opinioni dei consumatori e offrire importanti spunti di miglioramento dell’offerta, di gestione e servizio alla clientela per singolo punto di vendita.
• Assessment istantaneo di location potenziali e partnership con retailer terzi: in uno scenario di scarsità di location, sarà ancora più determinante dotarsi di strumenti di valutazione che restituiscano in tempo reale feedback sulle potenzialità delle location suggerite dai broker (es. Vantage). Altra opzione da perseguire in parallelo è quella di stabilire partnership con aziende retail di altri settori, come preziosa fonte alternativa di locali (immediato recupero di locali in dismissione da retailer terzi, prima che finiscano sul mercato).
Perseguire attività di m&a
Nello scenario di progressiva saturazione, le dimensioni assunte dai diversi operatori conteranno sempre di più. La notorietà e reputation del brand giocheranno un ruolo fondamentale nelle aperture successive e nella conquista dei consumatori degli stessi competitor del canale specialisti cura casa e persona. In questi anni il canale sarà chiamato quindi a intraprendere un’intensa attività di m&a. Diventerà infatti vitale per gli operatori del canale acquisire e/o consolidare quella massa critica che permetta loro di acquistare notorietà a livello nazionale in breve tempo.
In questo contesto, se per brand come Acqua & sapone o Tigotà si parlerà più di consolidamento della loro posizione nazionale, ottenuta grazie a un combinato di espansione importante della rete portato avanti negli anni affiancata a ingenti investimenti di pubblicità, per operatori di medie dimensioni (come ad esempio Risparmio casa), sarà invece un’opportunità cruciale (da non mancare) di vera e propria espansione che si dovrà concretizzare con acquisizione di player più piccoli. Proprio gli operatori di dimensioni inferiori, in questo contesto, dovranno dimostrare altrettanta prontezza nella scelta del progetto vincente, salendo a bordo delle realtà più consolidate, pena la lenta uscita dal mercato derivante da una competizione schiacciante.
Offerta omnicanale
La modalità di raggiungere il consumatore e di dare accessibilità alla propria offerta dovrà evolvere di conseguenza, seguendo la scia della gdo che -se pur in ritardo- sta procedendo a passo spedito nello sviluppo della multicanalità. L’ecommerce, inteso come strumento di servizio accessorio al consumatore (e non come catalizzatore delle vendite del futuro), dovrà essere sviluppato secondo progetti strutturati, che coinvolgano tutte le funzioni del commerciale nella definizione di tutti i suoi elementi chiave: da cataloghi di prodotti ad hoc, alla definizione dei prezzi e promozioni, a investimenti marketing e pubblicitari e molto altro. In generale, gli operatori che a oggi non offrono il servizio digitale dovranno dotarsene, mettendo a preventivo tempo e investimenti dedicati. Coloro che invece già oggi offrono una piattaforma ecommerce dovranno continuare a investirci, in ottica di miglioramento continuo e di allineamento a quanto già offerto in altri settori e canali (a partire dalla gdo la stessa).
Imprenditori e manager di livello
Perseguire questi cambiamenti tuttavia richiederà risorse economiche e manageriali di notevole importanza. In questo senso, da qui nasce la quarta grande trasformazione che viene richiesta agli operatori di mercato. Il canale oggi si compone infatti di aziende la cui compagine societaria e anche manageriale è prevalentemente strutturata a livello familiare, dove le attività ordinarie sono portate avanti dai collaboratori di sempre, cresciuti e formatisi professionalmente all’interno dell’azienda.
In questo contesto di trasformazione del business, sarà necessario per gli imprenditori (o per gli amministratori delegati, nel caso in cui ci siano) essere in grado di circondarsi di manager di alto livello, capaci di costituire un nocciolo duro attraverso il quale traghettare in modo strutturato e con successo i progetti più complessi e “stra-ordinari” (come per esempio quelli di fusione e acquisizione) e valorizzare al medesimo tempo le qualità e l’esperienza delle persone oggigiorno in azienda sui progetti di innovazione delle attività chiave (per esempio di category management).
Reperimento delle risorse
Alla luce di quanto detto finora, la grande differenza la farà l’abilità dei singoli operatori nel reperire le risorse di capitali necessarie a portare avanti il cambiamento in atto e la velocità di impiego delle stesse. Un esempio di grande successo in tal senso è stato l’investimento del fondo H.I.G. Capital nell’insegna Acqua & sapone nell’ottobre 2021 (operazione da cui, insieme alla partecipazione della famiglia imprenditoriale del principale socio dell’insegna, è nata Bubbles Bidco spa – oggi socio di maggioranza del Consorzio Acqua & sapone), che ha rappresentato una grande novità nel canale e che a oggi si sta rivelando una scelta vincente, capace di proiettare Acqua & Sapone tra i leader indiscussi del canale di domani.
