Conad, oneri e onori dell’essere leader: intervista con i Franceschi … Pugliese e Avanzini

Nessuna premessa per questa intervista a Francesco Pugliese, amministratore delegato Conad, e a Francesco Avanzini, direttore generale: preferisco lasciare spazio alle loro parole. Cominciamo subito.

Stato dell’arte dell’integrazione di Auchan.

FP - Siamo a poco meno di 60 punti di vendita già trasferiti alle cooperative; ci fermeremo a dicembre per il Natale e riprenderemo a gennaio. Al di là dei 109 punti di vendita che abbiamo individuato inizialmente e sui quali abbiamo aperto la procedura con il sindacato, entreranno in Conad anche una trentina di store in franchising, cui si aggiungono altri 25 supermercati, più 21 ipermercati di cui ridurremo le dimensioni per portarli tutti fra i 5.000 e i 7.000 mq.

E con i sindacati?

FP - Quando Mark Up uscirà, il periodo di negoziazione con il sindacato si sarà concluso. La data ultima è il 15 dicembre: nel contratto negoziato da Federdistribuzione è previsto che, se l’azienda firmataria ha almeno due anni di perdite consolidate a livello di Ebit, è possibile aprire lo stato di crisi. Passo che abbiamo fatto e che prevede un periodo cuscinetto (della durata di 30 giorni) durante il quale cercare un accordo: questo lasso di tempo scade appunto il 15 dicembre. Il Ministero dello Sviluppo Economico attende l’esito della negoziazione sindacale, dopodichè, intorno al 20 dicembre, ci incontreremo per comunicare loro come intendiamo proseguire.

Antitrust?

FP - Stiamo ragionando: abbiamo avuto un incontro per presentare le nostre controdeduzioni a metà novembre e abbiamo un nuovo appuntamento il 3 dicembre per discutere dei pdv in sovrapposizione. Al di là di quanto è stato segnalato nell’apertura dell’indagine, niente è ancora definitivo (al contrario di ciò che scrivono i giornali) e nelle nostre controdeduzioni abbiamo risposto a tutte le criticità. Ce ne sono: lo sapevamo. E per risolvere tutti questi problemi di sovrapposizione, stiamo sentendo anche diversi operatori della grande distribuzione italiana per allocare loro i pdv che non potremo prendere. Ma attendiamo la conclusione dell’Antitrust, prima di procedere alla dismissione.

In sintesi, ad oggi abbiamo allocato 109 store + 21 ipermercati + 30 supermercati + circa 25 altri supermercati in affitto d’azienda. In totale, quindi, parliamo di una prima tranche di circa 170 pdv rispetto ai 260 di Auchan. Per gli altri, stiamo attendendo le evidenze dell’Antitrust per vedere se è possibile mantenerli all’interno del nostro mondo o, al contrario, passarli. Detto questo, il piano prevede che tutti i pdv che devono entrare in Conad avranno la nostra insegna, prima di Pasqua. Nel contempo, cominceremo anche a trasferire alcuni supermercati, inizieremo i frazionamenti degli ipermercati, muovendoci, per questi ultimi, per ottenere le autorizzazioni necessarie per mettere sul mercato le superfici rimanenti con l’inserimento di tenant nell’extra alimentare. Per le assunzioni stiamo chiedendo, a chi è interessato agli spazi, di attingere (laddove possibile) dal mondo dei dipendenti degli Auchan coinvolti, in modo da attenuare il più possibile l’impatto sociale. Va detto che, rispetto ai 16 mila dipendenti di partenza, avevamo valutato 6.300 esuberi, risultato di considerazioni di carattere economico al fine portare la ex Auchan a essere economicamente sostenibile: ad oggi abbiamo previsto al nostro interno già 3.500 persone. Anche se i pdv che abbiamo passato alle imprese di Conad attualmente sono in negativo, così come anche gli altri sui quali stiamo lavorando, stiamo chiedendo di confermare tutti i dipendenti almeno per un anno perché contiamo, attraverso lo sviluppo di fatturato, di mantenere in essere l’attuale organico.

Gli strumenti che metteremo in campo sia per le ristrutturazioni negli ipermercati, sia per la soluzione della sede centrale di Milano, sono tutti quelli previsti dalla legge per le crisi ordinarie: la Cassa Integrazione per ristrutturazione, la mobilità volontaria e il ricollocamento all’interno del nostro sistema.

Per quanto riguarda la sede, all’inizio erano 1.300 persone, adesso siamo a circa 900; di queste, 200 entreranno nel nostro mondo, tra cooperative e sede nazionale. Quindi contiamo di poter ridurre i 3.100 esuberi attualmente in essere di un ulteriore 50%, tra 1.700 e 2.300. Inoltre, stiamo guardando con molta attenzione le aree critiche del Paese, regioni quali Sardegna, Campania e Sicilia, dove cercheremo di assorbire in modo quasi completo il personale, trattandosi di aree a forte rischio di disoccupazione.

Passiamo al 2020. Prossime tappe?

FA - Indipendentemente dall’operazione Auchan, avevamo cominciato già a lavorare sui format, soprattutto proprio sulle grandi superfici di attrazione. Avevamo già tra i 20 e i 30 negozi di 4-5.000 mq; adesso ne arriveranno diverse decine e avremo, quindi, un canale di fatto, che chiameremo di attrazione, dove è stata presentata l’insegna Spazio Conad che ha già aperto un negozio pilota a Roma. In realtà, il nuovo concept comincerà a vedere la luce da febbraio 2020 quando i negozi, sia Conad Ipermercati sia ex Auchan, cominceranno ad adottare questa insegna.

È un format che cominceremo a testare a cavallo della fine dell’anno: comprenderà negozi dai 3.000 mq fino a 10.000 mq, sostanzialmente i grandi ipermercati che abbiamo, più quelli di Auchan che verranno parzialmente ridotti fino a 5-7.000 mq, negozi nei quali, in realtà, vorremmo cercare di cambiare il contesto del prodotto.

Un format completamente nuovo?

FA - Sì, sappiamo che l’iper discount, inteso come grande mercatone di prodotti variamente distribuiti, ormai ha fatto il suo tempo in tutto il mondo. Stiamo dunque pensando di integrare questi format più tradizionali inserendo sostanzialmente tre aree di lavoro.

Una riguarda il mondo dello star bene, della salute e della sostenibilità, che vedrà l’integrazione di alcuni reparti della cura persona con le parafarmacie, con il petshop o petcare: l’obiettivo è di offrire al cliente un’esperienza nella cura di sè, degli animali e dell’ambiente che vada oltre la semplice esposizione merceologica.

L’altro mondo, un bastione sul quale Conad è storicamente attrezzato, è quello dei prodotti freschissimi e in questi Spazio Conad, oltre all’offerta merci, integreremo dei modelli di somministrazione: aggiungeremo, all’area della gastronomia classica degli ipermercati, anche format di ristorazione integrata, con doppia barriera, fruibile quindi sia dentro al negozio sia in galleria, come stand alone indipendente. In questo modo, potremo anche integrare, tutto l’aspetto di relazione digitale con il cliente, creando una comunità legata a due grandi fattori: il cibo, nel senso dei prodotti freschissimi di grande tradizione e qualità, e la cura e lo star bene delle persone e dell’ambiente.

Da ultimo, inseriremo shop in shop o stand alone, cioè formule verticali, soprattutto dell’area del non food, che abbiamo già identificato e sono molto correlati alla nostra clientela: penso al mondo della casa, a quello della famiglia, piuttosto che ad altre soluzioni che in parte stiamo ipotizzando e, in parte, abbiamo già iniziato a proporre, come quella con Unieuro, già attiva dall’anno scorso: si tratta di partecipazioni via via più approfondite di shop in shop, nell’elettronica, anche con proposte innovative, in particolare legate alla vendita virtuale dei prodotti.

Il pet, come la parafarmacia, sono canali stand alone, già operativi che stanno andando molto bene; inseriremo parte di queste superfici negli Spazio Conad, soprattutto negli ex Auchan evolvendoli: infatti, nel caso del pet, come nella parafarmacia, andremo ad aggiungere l’offerta di servizi: per quanto riguarda il pet, pensiamo ad attività come la toelettatura, i veterinari etc; nel personal care, agli integratori alimentari, mentre per la parafarmacia non escludiamo anche i servizi di consulenza di tipo dietologico e, un domani, anche medico.

Siete diventati primi nel retail. Cosa significa essere leader per voi? E come giocherete questa partita con l’industria?

FP - Siamo e vogliamo continuare a essere il più grande dei piccoli, mantenendo un atteggiamento e un comportamento che è quello di chi cerca di farsi perdonare, come sempre abbiamo fatto fino adesso, il nostro successo. Vogliamo continuare a lavorare con umiltà rispetto al nostro posizionamento e alla reputazione sul consumatore, ma anche consapevoli del ruolo che abbiamo: sappiamo che adesso siamo chiamati a fare delle scelte, noi e anche il mondo della fornitura che, per il prossimo futuro, dovrà sempre più capire con chi vuole giocare la partita e in quale maniera.

Un concetto che approfondirei ...

FP - È semplice. Se le imprese produttrici vogliono continuare a crescere e a creare sviluppo devono scegliere con chi giocare la partita. Scelte importanti, sia sul fronte dell’innovazione, che non può essere più un fattore demandato a tutti e a pioggia, sia ragionando anche su un’offerta dedicata, distintiva e originale.

FA - Nel panorama delle grandi industrie di marca esistono delle dicotomie; da una parte ci sono quelle che stanno seguendo Conad sui criteri e sulle logiche di marketing che vorremmo sviluppare, dall’altra, ce ne sono altrettante che ci vedono ancora con gli occhiali di 20 anni fa, quando un distributore che cresceva non era un generatore di sviluppo ma un problema di costo. Quindi l’importante era investire poco ... e che i distributori non crescessero troppo.

FP - Noi siamo ormai al 32% di quota di marca commerciale. Cresciamo e continuiamo a crescere, con una strategia di fidelizzazione che passa dai prodotti freschissimi e una marca commerciale diversa dalle altre: i primi 100 fornitori nel ranking di fatturato hanno, al nostro interno, quote più alte (dal 10 al 15%) di quelle registrate sul totale del mercato. Queste imprese hanno indici di sviluppo, come minimo, quattro volte superiori ai tassi del mercato. Sono risultati che derivano dalla capacità del fornitore di sapersi adattare alla struttura del distributore, sapendo, e i numeri contano, che la prestazione che stiamo dando è superiore a quella che riescono a ottenere con gli altri. Allora forse da noi devono approcciare la loro di strategia in maniera differente. Non possono più venire a dirci “Devi trattare questo” o “Devi fare quell’altro”; devono sedersi e costruire dei piani di business. Con chi ci ha compresi i risultati sono eclatanti. Alcuni, invece, continuano a ragionare in maniera arcaica: sono io il brand, sono io che conto, sono io che ti dico quello che devi fare e in cambio ti do quest’altro. Noi a questo gioco non giochiamo.

La vostra richiesta all’industria di un aiuto ha suscitato un polverone ...

FP - Abbiamo chiesto una mano a tutti i fornitori, l’abbiamo ufficializzato. Uno degli impegni che abbiamo, anche con l’Antitrust, è non trasferire elementi di pressione negoziale e nemmeno adeguamenti di situazioni negoziali da Conad ad Auchan e da Auchan a Conad. Per il 2020, la negoziazione con l’industria di marca e non solo, sarà una negoziazione che vedrà Auchan, con il Gruppo Levante, muoversi per conto proprio, e Conad, come ha sempre fatto, insieme al gruppo Finiper. Quindi, nessun trasferimento di condizioni in questo senso. È vero, abbiamo chiesto un intervento a livello di investimento straordinario per il rilancio di Auchan: il 10% sul pagamento del mese e non, come ha detto qualcuno, una percentuale sul fatturato dell’anno. Una proposta annunciata sia in sede ristretta a Centromarca, sia in sede allargata all’assemblea, con quasi 600 manager presenti; tenuto conto poi che se avessimo pareggiato le condizioni di Conad ad Auchan, il costo sarebbe molto ma molto più elevato. Per finire,collaboriamo con tutti, ma il livello di collaborazione è frutto, esattamente come la fiducia, di un rapporto a due mandate: una che do e una che ricevo; se si interrompe il flusso dell’acqua che va da una parte all’altra della manichetta, l’acqua finisce per terra ... così come le vendite di qualche azienda.

Sempre per chiarire ... il milione di euro che Auchan perde ogni giorno: come l’hai calcolato?

FP - Basta prendere il bilancio del 2018, dove ai 200 milioni di passivo ci sarebbero da aggiungere le operazioni straordinarie per dismissione di asset (le gallerie degli ipermercati) pari a 340 milioni. Siamo già oltre il milione al giorno. I bilanci sono bilanci.