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Vissuto della crisi e strategie di sopravvivenza: si affrontano i seguenti aspetti in questo primo articolo (altri ne seguiranno) di spaccato sulle percezioni d'impresa in un periodo non certo facile come quello attuale. Ovviamente la crisi ha toccato gran parte delle imprese coinvolte nel sondaggio: il 76,2% dichiara che il settore in cui la propria impresa è inserita sta attraversando un periodo di ristrettezze, solo il 19,4% ritiene di gestire una compagnia attiva in un settore non toccato dalla contingenza negativa.
Gli impatti
La crisi ha avuto sulle imprese, a livello sia generale sia di singola impresa, impatti che toccano tutte le leve della gestione: da un lato il calo e la stagnazione degli ordini, la chiusura e la difficoltà delle aziende clienti che ha impattato notevolmente sul lavoro delle direzioni di marketing. Dall'altro lato l'incremento degli insoluti e la difficoltà ad accedere al credito hanno reso la vita dura alle direzioni finanziarie, così come la riduzione degli organici e il ricorso ad ammortizzatori sociali hanno cambiato le prospettive di lavoro e di sviluppo delle direzioni delle Risorse Umane. Anche coloro che si interessano alla gestione in senso lato e che in modo specifico hanno la vocazione di tagliare i costi sono impotenti di fronte all'incremento del costo delle materie prime.
Non è consolatorio sapere che il 18,2% dichiara che la crisi ha portato alla chiusura o difficoltà di imprese concorrenti, è questo infatti il segnale che la "torta" si è ridotta per tutti e che è in atto una selezione darwiniana molto potente.
Di sistema
Quando si asserisce che la crisi è una crisi di sistema ci si riferisce al fatto che coinvolge l'intero sistema sociale-economico e politico. Questo avviene anche quando la vediamo all'interno delle imprese dove tutto il sistema organizzativo ne viene coinvolto con conseguenze spesso drammatiche di disequilibrio, a tutti i livelli. Gli effetti si segnalano infatti a livello di scarsa liquidità, calo dei margini e del fatturato, calo dei consumi, aumento dei costi da sostenere, riduzione delle risorse pubbliche a disposizione delle imprese, rapporti difficili con le banche e le forme di finanziamento in generale. Per tamponare la situazione la prima strategia è quella di una maggiore attenzione ai costi che si riverbera non solo su una più oculata gestione delle risorse a disposizione, ma anche su una riduzione degli investimenti e delle assunzioni. Questo fa sì che se le imprese della Gdo lamentano la difficoltà a introdurre prodotti innovativi per la scarsa rotazione delle scorte e la diminuzione del potere d'acquisto dei consumatori, i produttori denunciano le strategie della distribuzione moderna che a loro parere tende a far pagare ai fornitori le proprie inefficienze.
Sembra che il vissuto soggettivo dei manager intervistati, li spinga a individuare i responsabili del proprio dissesto, oltre al contesto di crisi generalizzato, nei soggetti economici a loro più prossimi, mostrando una difficoltà notevole a guardare oltre l'esistente per intraprendere strade, anche cognitive, inedite.
La sopravvivenza
Le leve per uscirne a testa alta e sopravvivere sono fortunatamente meno entropiche delle strategie collegate principalmente alla riduzione dei costi. Solo l' 8,7% le considera infatti un antidoto alla crisi così come un numero limitato di intervistati (8,3%) ritiene di doversi dotare di strategie difensive del business attuale. Lo spirito dell'impresa infatti si concretizza nell'individuare obiettivi in grado di sfidare la complessità come:
innovazione espansione su nuovi mercati razionalizzazione dell'organizzazione fidelizzazione dei propri clienti. La realizzazione di questi obiettivi è affidata a scelte che possono essere raggruppate in 3 macro aree strategiche. Innovazione: sviluppo di nuovi prodotti, investimento in nuove tecnologie, miglioramento dei prodotti esistenti, cercare nicchie di clienti in settori inediti. Commerciale e marketing: aprirsi a nuovi mercati esteri in cui non si è presenti, sviluppare nuovi canali di vendita, investimenti pubblicitari, partecipazione alle fiere di settore,investimenti in ricerche, joint venture per la ricostruzione della filiera o con competitors per aprirsi su nuovi mercati. Gestione RU: potenziamento del commerciale con formazione ad hoc ed inserimenti mirati, facilitare il dialogo tra i livelli decisionali ed operativi, miglioramento della professionalità. I main stream strategici sono anche confermati dall'insieme degli interventi che i manager intervistati ritengono possibile attuare per ridurre i costi e razionalizzare l'organizzazione da un lato e difendere il business, fidelizzare i clienti dall'altro lato. Le risorse che le imprese intendono mettere in campo per perseguire gli obiettivi e realizzare le strategie individuate sono prevalentemente interne, solo le imprese mediograndi pensano a consulenze esterne o esperti.
Conclusioni
Emerge l'epica classica dell'impresa che si batte contro e crede nelle proprie forze nonostante le criticità e l'instabilità che deve affrontare. Si delinea anche con chiarezza una forte solitudine del manager che si sente lasciato solo, soprattutto dalla politica (40,1% molto e 45,8% abbastanza). Le sfide del management non cambiano nel tempo anche se le ristrettezze indotte dalla crisi impongono alle imprese risorse scarse a fronte della necessità di innovare e innovarsi. Nulla è più difficile che realizzare cambiamenti senza padroneggiare il terreno su cui ci si sta movendo. L'instabilità fa sì che ci sia un forte pessimismo quando i manager intervistati sono indotti a dare una lettura del presente, in tale attività prevale il pessimismo della ragione mentre quando guardano oltre, la dimensione esistenziale e psicologica li spinge ad essere ottimisti perché l'azione ha bisogno di atti volitivi che devono essere motivati anche sul piano razione con forme più o meno esplicite di ottimismo.
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Allargare la propria sfera d'azione
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Guardare avanti, oltreconfine
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