All’interno delle politiche di prezzo si diffonde la scelta di tagliare il prezzo del prodotto principale, di solito semplificato in un’offerta base, con l'obiettivo di stimolare e conquistare la preferenza del cliente. A tale azione si abbina quindi un prezzo per i servizi complementari, che vengono selezionati dal cliente per completare e arricchire la propria scelta.
Tale pratica nasce in primo luogo nell'ambito del B2B, in cui emerge più evidente il concetto di total cost of ownership: qui numerosi attori concorrono a elaborare una proposta d’offerta base su cui si applica il taglio di prezzo. Vengono quindi valorizzate con un premio di prezzo le transazioni legate alla fornitura di servizi finanziari ed operativi, per esempio quelli legati alla rivendita di pezzi originali di ricambio. Ragionando in termini di total cost of ownership, la crescita dei margini è dunque garantita dall’erogazione di prestazioni sul prodotto base che vengono differite nel tempo e che producono valore aggiunto grazie alla garanzia di continuità di funzionamento dello stesso. Numerose evidenze empiriche segnalano come tale pratica commerciale garantisca un ritorno sull’investimento a termine (ROI) ben superiore rispetto a quello ottenibile dalla negoziazione di prezzo sul solo prodotto base, anche considerato nella sua variante più ricca e completa.
Con la diffusione anche nell’ambiente B2C della possibilità per il cliente di un’estrema personalizzazione dell’acquisto attraverso un menu “alla carta” di servizi, il business dei “ricavi ancillari” ha penetrato molti settori, tra i quali le compagnie aeree, l'hotellerie, l'autonoleggio, la ristorazione e le assicurazioni.
Nel breve termine, in tutti i comparti in cui la formula di ricavi ancillari è stata implementata, si è assistito a un iniziale smarrimento del cliente, legato ad una percezione di difficoltà operativa e psicologica nell’auto-composizione della propria offerta. Tali aspetti nel medio termine vengono generalmente superati da una progressiva educazione del mercato grazie:
1) alla riproduzione imitativa della pratica da parte di un numero elevato d’imprese del comparto;
2) ad un supporto proveniente dai sistemi di IT sviluppati ad hoc per questo nuovo sistema di vendita;
3) alla possibilità di un’adozione ed accettazione a livello di filiera – fornitori, clienti, distributori – anche nelle modalità di ribaltamento e rifatturazione dei costi riferiti ai singoli componenti ancillari.
In verità, le obiezioni al prezzo “alla carta” nascono da una percezione di resistenza da parte di alcuni clienti più conservatori che si dimostrano a favore, invece, di un’offerta a pacchetto, che già includa al suo interno una proposizione di valore complessiva: numerosi ambiti di ricerca B2C attribuiscono tali comportamenti agli appartenenti alla Generazione X, rispetto alle nuove scelte disaggregate adottate, per esempio, dai Millenials. Il problema, in questo senso, risiede nel fatto che i pacchetti di offerta valorizzano componenti su cui l’impresa può conseguire economie di scala e raggio d’azione, ma che non necessariamente intercettano le preferenze dei clienti e dei segmenti target dell’impresa. Al contrario, la formula disaggregata, che pur assicura un livello di personalizzazione estremo, non necessariamente si traduce nel formato di prezzo più economico per il cliente.
Di fronte a queste complessità, la scelta più recente di molti attori – tra cui per esempio le compagnie aeree, le imprese di telecomunicazioni ed i produttori/distributori di energia e gas – è stata quella di agevolare il processo di scelta attraverso il modello delle cosiddette “famiglie tariffarie”. Le imprese offrono soluzioni articolate di pacchetti alternativi, con al loro interno una diversa dotazione di servizi ancillari preconfezionati, che vengono proposti in differenti dosi, modalità di fruizione e consumo, in relazione al prezzo proposto. Tale format ibrido, rispetto agli estremi del full bundling (formula a pacchetto) e dell’unbundling (formula totalmente frammentata e venduta separatamente in ogni componente), asseconda alcuni aspetti di libera personalizzazione ricercata dal cliente, ne semplifica le complessità operative, ma ne limita il ventaglio di scelta.
